如何有效夯实管理基础，提升企业整体管理水平？

一、如何有效夯实管理基础，提升企业整体管理水平？

其实说到管理，也是一门人性化管理；自从改革开放以后，管理制度逐渐变化，到后来变化成强制性和极端的管理制度，在我们国家这些年，虽然是国富民强，五年以前有些企事业老板，有良心的每个月还能保证发工资，而有些老板就不发工资，有保瞟动手打人，这些事时有发生。所以现在应该改变管理制度，必须以人性化管理，拓展后所有的企事业向前迈进管理。

二、整体思维辩证思维企业管理

整体思维与辩证思维在企业管理中的重要性

在当今快速发展的商业环境中，企业管理者面临着日益复杂的挑战。为了成功应对这些挑战，管理者需要具备一种全局性的思维方式，同时也要能够善于辩证思考。整体思维和辩证思维是两个关键的概念，它们在企业管理中发挥着重要的作用，帮助管理者获取更全面的信息、做出更明智的决策，并为企业的发展创造更大的价值。

整体思维的概念和特点

整体思维强调将问题看作一个整体，关注事物之间的相互依赖关系和相互作用。整体思维修正了传统的分析思维，不再将问题拆解成独立的部分研究，而是将其作为一个有机整体进行思考。这种思维方式非常适合在企业管理中应用，因为企业是一个复杂的系统，各个部门和利益相关者之间相互关联，任何变动都可能对整体产生影响。

整体思维强调的是系统性思考，它要求管理者考虑问题的全貌，而不仅仅关注细枝末节。当处理复杂问题时，整体思维能够帮助管理者综合各种因素和观点，并形成全面的认识。通过整合不同的资源和行动，企业能够更好地适应变化的环境，抓住机遇，应对挑战。

辩证思维的概念和应用

辩证思维源于哲学，它强调相对性、矛盾性和变动性。辩证思维认为事物是处于不断变化和相互矛盾的过程中，解决问题需要充分的观察和分析。在企业管理中，辩证思维能够帮助管理者从多个角度看待问题，发现问题的本质，寻求创新解决方案。

辩证思维的核心是充分的思考和理性的分析。它要求管理者超越表面现象，挖掘问题的根源，并找到平衡各种矛盾的方法。辩证思维不仅能够帮助管理者发现问题，还能够帮助他们优化资源配置和决策制定过程。通过辩证思维，企业能够减少风险，提高效率，实现长期可持续发展。

整体思维和辩证思维在企业管理中的应用

整体思维和辩证思维作为管理思维的重要组成部分，广泛应用于企业管理的各个领域。

战略管理

在战略管理中，整体思维和辩证思维帮助管理者从全局的角度审视企业的外部环境和内部资源，形成合理的战略规划。整体思维能够帮助管理者辨别企业内外部各种因素的相互作用和影响，找到使企业取得竞争优势的机会。

组织管理

在组织管理中，整体思维和辩证思维有助于管理者理解企业内部各个部门和员工之间的相互关系，发现和解决潜在的矛盾和冲突。整体思维能够帮助管理者提高协调能力和管理效益，促进良好的组织文化和团队合作。

人力资源管理

在人力资源管理中，整体思维和辩证思维帮助管理者实现员工的全面发展和价值最大化。整体思维能够帮助管理者关注员工的整体福利和职业发展，辩证思维能够帮助管理者平衡组织利益和员工需求，实现人力资源的有效配置。

营销管理

在营销管理中，整体思维和辩证思维有助于管理者了解市场的整体情况，把握消费者的需求和竞争对手的策略。整体思维能够帮助管理者制定综合性的营销策略，辩证思维能够帮助他们发现市场的变化和机会。

结论

整体思维和辩证思维作为企业管理中的重要思维方式，对于管理者在面对复杂挑战时具有重要的指导意义。整体思维帮助管理者把握问题的全貌，形成全面的认识和判断；辩证思维帮助管理者寻求创新解决方案，并优化决策过程。只有通过整体思维和辩证思维的应用，企业才能够在激烈的竞争中不断创新、发展，取得可持续的成功。

三、从企业整体层面管理内部资源的系统称？

从企业整体层面管理内部资源叫资源管理整合

四、产品整体概念对指导企业营销管理有什么启示？

1.整体产品概念体现了以顾客为中心的现代营销理念2.整体产品概念为企业开发适合消费者需要的有形与无形产品、挖掘新的市场机会提供的思路3.整体产品概念给企业产品设计开发提供了方向4.整体产品概念为企业的产品差异化提供了新的线索5.整体产品概念要求企业重视各种售后服务

五、如何建立与完善企业内控制度，提升企业整体管理水平？

善内控制度建设的几点做法 　　（一）以“三个加强”为基础，营造内控良好环境 　　1、加强组织领导，完善内控工作体系 　　健全完善的组织体系是关系内控制度推行成败的关键因素。各企业需将内控制度工作作为“一把手”工程来抓，同时需健全完善组织机构，设立专门的内控办公室，有利于协调布置内控工作，组织内控制度编订，以及开展内控检查、跟踪整改等。 　　2、加强内控培训，提升全员内控素质 　　全体员工内控素质的持续提高，决定了内控工作的执行力。作为内控制度的建设者和执行者，广大干部职工是内控管理的基础，只有提高他们的内控素质，充分发挥他们的能动性，才能激励其自觉实现内控管理目标。根据内控制度实施的不同阶段特点，需充分利用会议、网络、报刊、培训班等形式，加强对内控知识的宣贯，把内控理念渗透到经营管理的各个环节和各个层次，培育内控环境，营造内控氛围。 　　3、加强宣传引导，营造良好内控环境 　　需充分利用电视、报纸、网络等媒体对内控工作进行大力宣传；充分利用各种会议和讲座，对内部控制的目的、意义、背景、业务流程和权责指引进行讲解，澄清模糊认识，有效提高了全体员工对内控工作的理解和认识，增强参与内控工作的积极性和主动性。 　　（二）以“五个规范”为主线，健全内控工作体系 　　1、规范流程再造，贴近工作实际 　　为进一步增强内控制度的可操作性、风险的可控性和结果的实效性，做到内控制度与生产经营管理，与创收增效，与管理创新、机制创新相结合，需根据执行单元反映的意见和建议，结合检查中发现的问题，对采购管理、投资管理、资金管理等流程的控制点进行删减、优化和增补，对控制作用不大的部分控制点进行调整优化；对一些风险较大、管理相对薄弱、容易出现舞弊的环节加强控制和监管；对制度中存在死角或缺陷的关键环节进行补充，细化优化《权责指引》。 　　2、规范审批权限，严格授权管理 　　根据企业组织规程和工作规程，需将风险较小、审批意义不大的权限适当下放，将风险较大的权限适当收紧，将行权范围、审批项目、额度、执行和会审部门等进行进一步明确。同时，对不允许向下授权的控制点，统一由企业层面审批，允许向下授权的控制点，如合同签署、资金支付、费用审批等采取金字塔式的管理方式；按照“归口管理，部门审核报批”的程序，对各单位权限以上、需要上级审签的项目，一律由主管部门审查后报有关领导审批，确保权限设置有序、授权有度。 　　3、规范责任分工，明确管理职责 　　按照“谁主管、谁控制，谁把关、谁负责”的原则，制定《内控责任落实表》，逐一落实牵头责任部门、责任人及监管部门，将所有控制点明确具体岗位，确保内控工作“权有所属、责有所归”，确保内控工作“不流于形式、不留下死角”，能够覆盖生产经营全过程、覆盖党政工团全方位，并使内部控制真正融入到了日常工作之中，形成了主要领导亲自抓，分管领导重点抓，职能部门具体抓，相关部门配合抓的良好局面。 　　4、规范制度管理，确保符合内控 　　只有深刻理解内部控制的设计思想，将内部控制与现行管理制度进行有机融合，才有可能达到寓控制于管理，从而为企业战略目标的实现提供有效的制度基础。为加强内控制度体系的建设，需组织力量对现行各项与内控相关的专业管理制度进行了梳理、补充和完善，供各部门、各单位执行、学习借鉴。对那些不适应新情况的规定和办法，及时废止、补充、修订，保证专业管理制度与内控制度的一致性，逐步建立一套以内控制度为核心、专业管理制度和标准为支撑的制度体系。 　　5、规范资料格式，统一资料标准 　　针对执行单元规模大小不等、管理模式不一、控制点资料不同的实际情况，需组织专业人员进行收集、整理、完善，将控制点的内控要件资料进行规范化和格式化，制订统一的表样和文本，下发执行单元统一执行，通过内控要件的规范化和标准化，夯实内控工作基础。 　　（三）以“三个强化”为重点，提高内控执行力 　　1、强化检查机制，优化检查方案 　　检评工作对于推动内控制度有效实施至关重要，而内控检查涉及生产经营的方方面面，为确保检查的广度、深度和评价结果的客观、公正，需拟定方案反复进行讨论，确定检查依据及检查范围，制订检查评价方法、检查标准和检查内容，设计检查工作底稿，规定检查评价具体组织程序，并组成责任心强、经验丰富、业务精通的专业检评组。 　　2、强化整改落实，提高检查效果 　　检查与评价的目的是为了改善和提高。在内控检查中，需坚持做好检查结束后的现场讲评工作，将检查中发现的问题列出整改表。并根据实际情况，组织问题整改督导小组，对整改落实情况逐一进行了现场核实督导，出具意见反馈表，责令不符合要求的单位再次组织整改，提高了内控检查质量。 　　3、强化奖罚兑现，促进深入开展 　　为确保内部控制各项活动的落实，需建立了内部控制执行情况的考核制度，将检查评价结果与考评对象的经济利益挂钩，如在“中层管理人员业绩奖金考核”和“经营目标考核”体系中，设立“内部控制执行情况”指标权重。同时需加强精神奖励，对做得好的执行单元戴大红花，较好地起到鼓励先进、鞭策落后的作用。 　　三、内控制度建设的几点体会 　　1、领导高度重视是首要前提 　　内部控制是一项系统工程，涉及决策层、管理层、操作层，覆盖生产经营的各个业务环节，是一个全方位、全过程的控制，须单位领导班子思想高度统一，主要领导高度重视。 　　2、组织机构健全是重要保证 　　任何一项工作的开展都需要强力的组织保证，实施内部控制必须建立健全内控组织机构和完善内部运行机制，各司其职、各负其责。 　　3、完善的内控制度是根本依据 　　内部控制制度是内部控制体系中最核心的内容，是实施内控管理最关键的依据，是执行和评判内部控制是否有效的根本标准，必须完善、健全和科学。 　　4、严格的检查评价是必要手段 　　对内部控制进行检查评价，是强化内控执行力，保证内控效果的必要手段，必须“严考核，硬兑现”。在检评过程中，必须做到两个“严格”：一是严格检查，二是严格考核。 　　5、经营风险管理是关注重点 　　资金管理、计划投资、物资采购、成本控制、合同管理和财务预算等环节都可能存在隐患，甚至形成潜在的风险，必须高度关注，重点从基础规范、流程执行、权限管理、严格检评入手强化监管。 　　综上所述，内部控制是企业在市场经济体制中建立起来现代企业制度，是提高管理和规避风险的必要手段，是企业管理工作的基础和持续健康发展的保证。持之以恒地完善内控制度，扎实提高内控执行力，提升企业经营管理水平，确保企业持续、健康发展。

六、什么叫企业整体迁移？

企业要整体搬迁到合适的地方发展

七、企业整体出租如何记账？

1、先转入投资性房地产： 借：投资性房地产 固定资产累计折旧 贷：固定资产——原值 2、投资性房地产累计折旧 借：银行存款 贷：其他业务收入 借：其他业务成本 贷：投资性房地产累计折旧 3、厂房如果是租的需要租赁合同，根据租赁合同交纳土地使用税。如果是自己的需要提供房产证明。同时交纳土地使用税和房产税。

八、什么是整体项目管理？

整体项目管理和项目整体管理，是两个又相同又有区别的概念，前者是非专业的项目名称，指的是整体项目上的管理和控制，后者是项目专有名称，是项目综合管理的意思，项目整体管理，一方面体现完整和善始善终的意思，所以整体管理是唯一贯穿启动到收尾所有过程组的知识体系，从项目启动到项目收尾项目整体管理都得管，对于微型项目来讲，其它项目知识体系或过程组都可以裁剪，但整体管理则是最小的过程集，每一个过程都项目来讲都非常重要；

其二取整合之意，主要是资源的整合，干系人的整合,对其它项目过程组的整合，项目四要素的整合。

九、甲方项目管理整体思路？

1.作为一个全局把控者，最重要的管理要求就是思路清晰，这是保证工作效率十分重要的一点，如果每天脑袋里全是浆糊，是不可能做好一名全局把控者的。

2.越往上的管理者越需要管理好人而不是事，甲方的项目经理不需要动手去做什么具体的事或者紧盯着某一个事，也没那么大的精力，那么就需要管理好相关重要干系人就可以了，比如施工单位的项目经理、设计单位的负责人等，不要将精力过多的投入到不重要的干系人和不重要的事上面。

3.甲方项目经理需要跟各种单位打交道，上到政府各部门，下到总包、分包，有政府单位，有央企国企私企等，不要求甲方项目经理需要八面玲珑吧，至少能够与各种单位做好沟通协调，因为甲方项目经理需要处理的事情往往需要协调好几个单位，作为总协调总调度，如果连组织个会议安排个工作都弄不好，这样显然是不行的。

十、项目整体管理的特点？

项目整体管理的特征

从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他项目干系人的要求，为管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的行动。从管理项目的角度，在任何给定的一天，“整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。概括起来，项目整体管理具有综合性、全局性和系统性的特点