如何让企业组织结构更加扁平化？

一、如何让企业组织结构更加扁平化？

关于如何让企业组织结构更加扁平化?

在回答这个问题之前，我想反问你一个问题，你为什么要让企业组织结构更加扁平化？

是因为你企业现在层级过多，消息传递速度太慢，反应速度太慢了吗？如果根本原因是这个，才让你想要让企业组织结构更加扁平化，这样你是否想过企业组织结构扁平化之后，又会造成很多问题，比如说：主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；所以扁平化之后对你企业的管理人员的要求提升了很多，如果你企业管理人员没达到这个能力，就不要过度的扁平化。所以是否要进行组织结构扁平化，要根据你企业的实际情况，具体分析。另外如果是因为你企业层级过多，信息传递速度太慢，反应速度太慢了，才要实行扁平化，那么我建议你可以利用互联网技术，并且制定相关的制度来提高组织的反应速度，这是可以做到的。

二、扁平化组织指的是？

扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。

扁平化组织是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。缺点是管理幅度较宽，权力分散，不易实现严格控制。

传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。

当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现有的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩 ”成扁平状的组织形式。

三、扁平化的组织架构？

是现代企业组织结构形式，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。

扁平化组织结构的优点是，减少管理失误，降低管理费用。

组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。

扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。

四、什么是扁平化学校组织？

扁平化学校组织结构是指现代管理教育对扁平化组织结构的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构。

扁平化学校组织是现代企业组织结构形式，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。

扁平化组织结构的优点是，减少管理失误，降低管理费用。

五、扁平化组织结构有几种？

扁平化组织特点：

一、管理幅度较宽：传统组织管理认为，一般情况下管理幅度不应大于6人，但是，随着管理者职位的提高和例外问题的增多，高层的管理幅度就要比下一层的小。通常情况下，基层管理者有效管理的下属数目不应超过15-20人之间，中层不能超过10人，高层管理者则一般不超过6人。

二、丰富管理者管理技能：随着组织扁平化的加强，直线管理人员需要有更强的战略管理能力。在扁平化组织内部，管理者不仅要协调管理下属，还要实施自主管理，这又要求领导者具备沟通技巧，改变自己的领导、管理方式。

三、提高员工成熟度：组织进行扁平化，要求员工具备必要的专业知识、愿意及能够参与决策、主动发挥创造性。组织进行扁平化，要求员工对工作程序的各个环节有更多了解，能够做到与任何环节上的工作协调工作。

四、授权充分：扁平化组织结构中，企业资源和权力侧重于基层，需要企业下放决策权、按流程组织自我管理团队，需要员工主动参与决策管理、充分发挥主动性和积极性。企业应注意避免在实施扁平化后，减少员工的参与和授权，使企业走向集权式管理的结果。

组织如何进行扁平化改造：

一、围绕流程进行企业组织系统再造：企业组织系统的再造实质上是要求企业实行扁平化管理后，围绕流程建立而不是围绕部门职能建立。

二、调整高层管理者的领导方式和角色：组织扁平化的根本目的是实现企业的民主化管理，需要一位极具魅力人格的领导人，不迷恋权力，进行组织扁平化改造。领导者的关注点应该是组织中的“人”，高度重视组织目标、愿景，高度重视发掘员工潜能。灵活指挥，在一定时期内，要组织跨部门团队以援助者、训练者的角色来代替管理者的角色。领导者应懂得授权，激发员工的自主性和创造力。

三、改造企业文化：信息不对称，缺乏平等、信任等文化价值观念，会造成扁平化改造的不成功

。扁平化组织要求企业文化具备开放、平等、民主、信任、团队等特征。要真正提高企业组织的效率与竞争力，则必须改变信息不对称、团队的非合作性与外部性、领导方式的非人性化等问题。

六、媒体组织架构扁平化

媒体组织架构扁平化是当前数字时代媒体行业一个备受关注的话题。随着互联网技术的飞速发展和媒体格局的不断变革，传统的媒体组织结构已经难以适应信息爆炸时代的需求，因此，越来越多的媒体机构开始探讨如何实现组织架构扁平化，以应对日益激烈的竞争和变化。

媒体组织架构扁平化的定义

媒体组织架构扁平化是指在媒体机构内部，将层级结构减少到最低限度，取消或简化中间管理层，实现信息和决策能够快速传达和执行的组织模式。通过扁平化的组织架构，可以更好地提高执行效率，增强创新能力，促进快速反应和灵活性。

媒体组织架构扁平化的优势

实现媒体组织架构扁平化有着诸多优势。首先，可以加快信息传递和决策执行的速度，避免信息在层级间反复传递而产生偏差和延误；其次，可以激发员工的创造力和主动性，减少层级之间的沟通阻碍，让创意更快更准确地被提出和实施；此外，还可以降低组织的管理成本，简化组织结构，提高管理效率。

实现媒体组织架构扁平化的挑战

然而，要实现媒体组织架构扁平化并非易事，其中存在着一些挑战。首先，传统的媒体机构往往拥有较为庞大的组织结构和复杂的管理体系，要想彻底改变这种状况需要付出极大的努力和时间；其次，一些员工可能会对新的组织架构感到不适应或抵触，需要适当的引导和培训；最后，组织内部的利益平衡和权力分配也是实现扁平化架构时需要面对的挑战。

成功实现媒体组织架构扁平化的案例

虽然实现媒体组织架构扁平化面临着挑战，但也有不少成功的案例可供借鉴。例如，某知名数字媒体机构通过逐步简化内部组织结构，取消部分中间管理层，建立更加灵活的工作团队，有效提高了工作效率和创新能力；另外，一些新兴的数字媒体平台从一开始就采用扁平化的组织结构，快速适应市场变化，获得了持续的发展和成功。

结语

媒体组织架构扁平化是媒体行业发展的趋势，只有不断适应变化，勇于创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。期待更多媒体机构在实现组织架构扁平化的道路上取得成功，共同推动行业的进步和发展。

七、企业扁平化管理例子？

扁平化管理案例之一。20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。

1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革；

当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。

八、项目组织扁平化什么意思？

要理解扁平化，先得理解与扁平化相对应的一个词“层级结构”

简单的说“层级结构”就是金字塔结构。站在塔尖的人，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。

这种层级结构运作起来费时费力。已经不在适应现代企业的多元化。快节奏，随之取代的扁平化诞生。

一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

九、学校组织层级趋向扁平化的体现？

扁平化管理原则首先在现代企业管理中被提出来并成功加以应用后，现在已经广泛运用于各种形式的组织管理中。

它改变了传统多层级结构的垂直管理模式，减少了中间环节，提高了管理效率。在职业教育教学组织管理中存在着许多问题，如在教学计划、课程制定、教材征订以及课堂教学、学生考核等诸多环节中，表现出课程内容杂芜，教学环节冗长，管理成本高昂，调整不灵活，效率低下等弊端。

在日益激烈的竞争环境下，职业院校课程结构、教学管理的调整和改革尤显迫切和重要。

十、组织结构扁平化的基本内容？

组织结构扁平化；就是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。

组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处,它的优点,但是我们仔细省思一下,组织结构扁平化真的有这么好吗?

不错.扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?

我认为这就是组织结构扁平化所带来的弊端.

以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.

这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.