组织行为学案例题？

一、组织行为学案例题？

1、经营成本过高、员工积极性过低，执行力不够

2、缺乏切合适宜的管理制度

3、X理论：强制进行物料即时登记，任何时候物料的进出都要获得值班经理的批准并书面记录电子记录，操作和经手人员签字； 建立完善奖惩制度，改实物奖励为货币奖励，提高员工积极性。同时，要更加科学的计算物料合理损耗。对于经常犯错的员工，进行离岗重新培训，待合格后继续上岗。货币奖励的同时，建立荣誉奖励，提升员工的责任感与荣誉感。 改善管理组与员工的紧张关系，让员工有归属感。以德服人，而不是以严厉制人。

二、组织行为学案例分析？

1、荷米公司把员工看作是企业的主人，主人把企业的兴衰看作是自己的事情，帮助管理者完善管理，是理所当然的事情。不存在削弱管理者的权威的因素。

2、荷米公司的管理方式在中国企业能否行得通，要看企业所有者和经营者的价值观和企业文化指向。人本管理是大势所趋，是人类文明发展的方向。

3、荷米公司管理的基本人性假设是人除了生物属性和经济属性外，还有社会属性和自我发展属性。

三、组织行为学谁是赢家案例分析？

1.对约翰.斯隆如果能给予正确的引导(如:素质培训),使他拥有正确的人生观,价值观,相信他定是一个出色的员工.2.如何激励 提职 加薪 严加管束(规章制度) \＂炒尤鱼\＂:开除,辞退 …… 需要层次理论的启示:高层次需要,尤其是归属感.\＂不是人人都可以被重用,但是人人都应该受重视!\＂ 双因素理论的启示:从工作本身求满意!设想一种情景 工作设计 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换

四、企业价值观案例怎么写？

编写企业价值观案例时，应该注意以下几点：

1.首先，要明确企业的核心价值观念，将其落实到企业的管理和运营之中。

2.其次，要考虑企业所处的行业和市场，了解消费者和竞争对手的需求和优势，从而制定符合市场需求的价值观。

3.别忘了让价值观在企业内部和外部广泛传播和宣传，如通过企业网站、员工的培训和领导的演讲等方式。

4.最后，企业价值观的建立和实践需要持续的评估和改进，这样才能够不断适应市场和员工需求的变化。一个好的企业价值观案例应该体现出企业的信仰、文化、规范和社会责任等方面，同时也应该紧密与企业的愿景、使命和整体战略相结合，这样才能够真正为企业带来经济和社会效益。

五、组织行为学有没有比较有趣的案例分析？

组织行为学案例分析 恒大集团：楼起楼塌？

案例正文：

恒大集团：楼起楼塌？1

摘要：古往今来，中国房地产行业始终是社会关注的重点。房地产的细微变化，牵动着万千国人的心。恒大集团作为一家以房地产立足的行业龙头企业，其25年的发展历史，让我们见证了房地产行业的沧海桑田。2021年，恒大集团出现重大财务危机，透过恒大此次危机，我们可以从其发展历史中分析导致危机的必然性因素。本案例以恒大集团债务危机为契机，运用财务管理对恒大债务暴雷进行过程推导，发现该公司独特的高杠杆模式。通过对恒大集团发展历史的分析，结合人力资源相关理论对恒大内部管理模式进行探究；运用领导者理论对恒大创始人许家印个人领导经历进行分析；综合以上管理分析恒大集团债务产生的原因，探索许家印个人领导思想对公司管理模式、战略规划的影响，运用管理相关理论从内部控制层面拓展对恒大危机解决的方案研究。

关键词：房地产、恒大、许家印、高杠杆、管理

0引言

房地产行业是如今人们讨论最广泛的邻域，自古以来中国社会都有对房子的关注，房地产的发展关系着千家万户的衣食住行。自2017年房地产政策调整以来，恒大、万达集团等中国房地产企业先后面临转型的危机。2020年9月24日，《恒大集团有限公司关于恳请支持重大资产重组项目的情况报告》在网上流传，但是很快被中国恒大集团（简称“恒大”）官方辟谣。但此后恒大高调进行了降负债操作，这一举动引起社会对其经营情况的怀疑；特别是在2021年6月29日，三棵树集团在答复证监会的公告中披露了恒大逾期5137.06万元的信息，半个多月后广发银行申请法院冻结恒大1.32亿元资产，短短1年间的巨大变化发生在优质房地产企业，无疑预示着恒大暴风雨的的到来。

2021年12月3日，中国恒大集团发布公告称无力履行一项金额为2.6亿美元的担保义务，而后恒大财富“暴雷”，商业票据大面积违约，由此恒大流动性危机迅速发酵。始于供应商和债权人间担忧的流动性危机迅速演变为信任危机，对恒大的信任恐慌也进一步蔓延至地方政府及客户。恒大是如此之“大”，仅其当期客户就数以百万计，加上现有16.3万余名员工以及大量供应商，恒大流动性危机直接影响人群数量庞大。因此，恒大危机迅速引起了各界的关注。如何合理处理这些债务以防止出现系统性金融风险，对当下金融系统以及监管层是一个严峻的考验。

恒大如何从一个地方小企业历经20余年发展为世界知名房地产企业，其发展离不开其创始人许家印的影响，恒大的管理模式始终影响着其扩张道路；因楼市兴起，进军不同领域消耗大量资源，渐增的融资成本以及现金流量短缺等问题引起了该公司整体财务风险激增，加之愈严的房地产调控政策，使得恒大集团经营业绩不断下滑，最终于2021年下半年爆发了财务危机。如此巨大的企业财务的暴雷，令人不得不想对恒大发展模式一探究竟。

1恒大集团的前世今生

1.1公司背景

中国恒大集团为港股上市公司，成立于1996年，是以“多元产业+数字科技”的世界500强企业集团，旗下拥有恒大地产、恒大新能源汽车、恒大物业、恒腾网络、房车宝、恒大童世界、恒大健康、恒大冰泉等八大产业。恒大总资产达2.3万亿，年销售规模超7000亿，员工20万人，在世界500强排名第122位。公司荣获“全国脱贫攻坚先进集体”、“全国抗击新冠肺炎疫情先进民营企业”等荣誉。

恒大集团旗下拥有多家控股子公司，分别主导着不同行业的业务。

恒大地产集团在280多个城市拥有1300多个项目，开创行业“全精装修交楼”“无理由退房”“网上销售”先河，为1200多万业主开启智慧人居新生活。

恒大新能源汽车集团整合全球造车资源，同步设计研发14款车，打造“车家合一”的智联移动空间，9款恒驰已全球发布，恒大物业集团总合约面积超8亿平米，总在管面积约4.5亿平米，通过智能化管理打造固定空间科技服务平台，为310多个城市2800个项目提供专业服务。

恒腾网络集团拥有国内最大的长视频平台南瓜电影，提供无广告的极致观影体验，拥有国内领先的影视制作公司儒意影业，内容制作能力和IP开发能力行业顶尖。

房车宝集团构建房产、汽车线上线下全渠道综合交易服务平台，拥有全民经纪人会员超2100万，线下门店超4.3万家，平台年精准导流实地看房客户超2000万。

恒大童世界集团打造填补世界空白的全室内、全天候、全季节大型主题乐园“童世界”，打造全球人最向往的顶级文化旅游胜地“中国海南海花岛”。

恒大健康集团打造填补中国空白的养生养老拳头产品“恒大养生谷”，整合国际一流的医疗、健康管理、养生、养老等服务资源，为用户提供全生命周期、全方位的健康服务。

恒大冰泉集团涵盖矿泉水、粮油、乳业和生鲜四大板块14大系列超50款绿色健康产品，打造科技赋能的消费服务新平台。

图 1恒大集团主要经营业务

恒大集团的成长是以房地产为基础的，前身为一家以经营房地产的企业。恒大地产成立于1997年，经过20多年艰辛从广州1600家房地产开发企业中脱颖而出，成为中国地产行业的龙头企业。

1.2公司经营

恒大集团从以房地产为主的单一型企业转变为一家大型的综合类生态企业，公司发生的不仅是业务上的变化，还有的是现代化公司管理及公司制在恒大的运用。

在公司的股权控制分配上，以许家印为代表的其家族通过直接、间接的持股对恒大集团拥有控制权；在恒大集团内部的业务分配上，采用的是建立子公司的手段在不同业务领域开展相关经营活动，每个子公司对应以其规划的8大业务为主；而恒大地产依旧为集团的支柱型业务。

图 2恒大集团股权架构

恒大集团近5年净利润情况

在公司的管理层面，恒大集团采取的是集中的统一管理模式。

图 3

恒大管理模式

总部负责集中决策，分配对项目的投资开发、招标，制定规划任务，建设、产品质量检查，成本、质量标准化管理及营销和运营管理；各个地区公司负责的是对具体任务的执行，执行集团总部的命令和项目、工程开工实施。

以主要核心业务恒大地产公司的管理模式为例，高度集权下的总部组织庞大，隶属地产系统1209人，下设17个职能部门，垂直管理各地方公司对口部门

图4恒大地产管理架构

组织机构设计具有大总部的特点，相对于各地方公司而言，恒大的集团总部职能部门齐全，部分职能部门还设置地区办公室遥控地区公司

监管室是规模最大的部门，主管内控和地方公司监察检查。

在集团高层的分工也体现了地区的差异，每个地区公司的职能部门又体现了不同经济、环境的发展特色。

图5公司部门管理体系

2行业背景

自90年代末以来，中国大陆房地产经济进入了黄金时期，全国各地的房地产经济发展迅速。特别是随着社会主义市场经济的发展，计划经济时代的“配房”制的结束，社会形成城市购房的巨大刚性需求；在巨大的需求的刺激下，房地产经济的庞大的盈利能力呈现不断扩大的趋势。

中国内地的房地产行业起步比较晚，房地产的开发模式综合了香港和美国模式；采取的是先拿土地，对城市土地的囤积；在城市化发展到一定阶段再对土地的开发。

图6房地产开发模式

房地产行业的开发投资往往具有周期性，其发展和政策形式密切相关。随着改革进入深水区，房地产行业的政策日趋紧缩，特别是三条红线的出台，限制了房地产行业剧烈发展的模式。

图7房地产开发规模增长

图8房地产开发

情况

3恒大发展历程

3.1恒大发展

恒大集团的发展起始于房地产，公司主体为恒大地产有限公司。成立于1996年，公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大地产集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产企业10强。从房地产起家也成为恒大集团发展至如今规模的成功经验。

在经过了企业的初创期后，从2000年开始，恒大逐渐在地产开发、管理模式上形成企业独特的经验。首先是对资金现金流的借贷融资，通过借债对城市土地进行购置，对购置的土地进行库存，后期通过模块化、标准化的生产缩短生产时间，降低企业成本。有效的资源整合，规范化的开发运营流程，标准化的管理模式，以效益为导向，注重对土地的留存管理成为这一时期恒大发展的公司特色。

从2003年开始，经过前面7年的扩张式发展，恒大地产公司的综合实力得到了显著提升，发展模式也日趋成熟。企业内部初步形成了“高负债、高杠杆、高周转、低成本的战略模式，大的发展规模也在如此滚雪球式的发展模式下成为当时广东省房地产龙头企业。对于恒大而言，在当时国家房地产政策支持情况下，企业运营模式成熟，企业开始了规模巨大的“二次创业”的热潮。发展开始由区域型（广东省）企业向全国型企业的转变，立足广州，布局全国，全方位拓展产业产业发展空间。

2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

迈向国际，跨越发展。截止2008年，恒大战略性进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨跃。恒大成熟的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，已成为中国房地产企业迈向国际化的典范。

随着恒大板块的不断扩张，公司的业务范围已辐射全国80多个城市，拥有159个项目。2009年11月5日，恒大于香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的海外企业。

2010年，公司先后成功发债13.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的年度最大规模记录，上半年实现销售面积334万平方米，位列全国第一；实现销售金额210亿元，位列全国第二。恒大全年销售金额突破500亿大关，稳居中国房企第一军团，并以超过80亿元的品牌价值位列第一。

在2010年后，恒大公司的在初期的滚雪球的经营模式下，在房地产行业逐渐开始占据主导地位，市场规模、行业水平、盈利能力、品牌价值等均居房地产市场的第一梯队。随着恒大公司在行业的地位日趋巩固，公司战略开始拓展多元化的发展道路；从2010年开始，恒大开始花重金投资恒大足球、恒大电影、汽车、金融、互联网、医疗、文化及旅游、瓶装水等行业，通过设立分公司的形式加强不同业务的管理。

2016年，恒大地产（http://03333.HK）将公司中文名称由“恒大地产集团有限公司”更名为“中国恒大集团”。

3.2恒大发展危机

第一次危机出现于2012-2013年，恒大着重布局的三四线城市遭受房价下滑影响，导致债券以及信托融资渠道阻力较大。此外，恒大当时向一线城市扩张的战略使其在2013年消耗707亿元资金用于土地储备。2013年恒大需支付的当期债务近1357亿元，而其2013年初拥有的非限制现金仅401亿元，资金缺口近千亿元。但是恒大却利用“永续债”这一创新融资工具，募集了千亿元人民币，弥补了资金缺口，并巧妙地利用会计准则的原则导向性，将永续债列入其他权益工具，降低了报表负债率，第一次危机安然渡过。

第二次危机来源于永续债的“利率跳升”机制。恒大发行永续债采用的是“2+N模式”，这是指在永续债发行的五年周期内，前2年拥有8.2%~9%的较低利率，但是之后利率以每年30%的增长速度，逐步跳升至18%。这种倒逼机制使得恒大在2年后都必须用发行新永续债的方式偿还其旧债。一旦永续债市场出现风吹草动，恒大将面临巨大的利率跳升或赎回风险。但是恒大巧借“宝万之争”时机，推出了地产板块与深深房重组计划。战略投资者通过增资获得约36.50%的恒大地产股份，恒大地产承诺2018~2020年三年扣除非经常性损益的净利润分别不得少于500亿元、550亿元、600亿元，并将每年度净利润的68%分配给股东。若净利润少于承诺数，将由恒大以自有资金支付分红差额。同时，恒大承诺在2021年1月31日前完成重组，否则负有回购战略投资者股份义务，或者以战略投资者现有股权比例额外向其补偿50%的恒大地产股份。这使恒大成功获得战略投资者三轮共计1300亿元的投资，化解了永续债的危机。

第三次危机源自于2020年战略投资者的回购威胁。由于恒大与战略投资者以2021年1月31日前重组成功为对赌条件，若重组未完成，恒大要么选择赎回战略投资者的出资，这将使得战略投资者的出资变成巨额当期债务；要么触发棘轮条款，则恒大对恒大地产的持股权下降至45.18%，从而丧失对恒大地产的控股权。遗憾的是，2020年11月8日恒大公告重组失败，但是在恒大与多方协商下，仅有43亿元战略投资者资金退出，剩余1257亿元资金提供者宣布成为长期投资者，放弃回购与股份补偿权利。管理层再一次利用智慧巧妙地渡过了危机。

第四次危机，巨大的债务危机，财务漏洞短时间无法弥补。

4恒大管理模式

从恒大集团的发展历程研究，我们可以发现恒大管理风格很大程度受到领导者风格影响；领导者的风格在不同的情境下对于企业的发展影响是显著不同的。

许家印作为恒大的创始人和管理者，在恒大的内部管理过程中拥有一套独特的企业家思想，在恒大企业内部管理模式上集中体现在制度文化观和集权管理观。而就是在这种企业内控模式下，成就了恒大，也摧毁了恒大！

在许家印的制度文化观和集权管理观影响下，恒大的管理模式也具备了这种色彩。首先，恒大的管理模式确定了以执行力导向为基础基调，在统一的目标引领下快速执行。其次，恒大内部管理形成了基于执行力导向的管理模式，包括集权化管理模式、制度化管理模式和文化管理模式。

在管理恒大的实践中，许家印一直秉持着集权管理观，打造了恒大独一无二的紧密型集团化管理模式。该模式的本质是集团总部对地区公司进行统一管理，充分发挥集团总部的管理职能而非业务职能，为全国各地所有分公司提供职能支持，包括设计院、采购配送、人才配备等，使得集团公司与地区公司紧密结合在一起形成一个整体，保持唇齿相依的关系——集团总部为地区公司业务展开提供一系列资源和职能支持，地区公司为集团总部贡献利润来源。恒大建立紧密型集团化管理模式是为了实现三大“确保”，即确保地区公司不走弯路、确保地区公司降低运营成本、确保集团精品战略坚定不移推行。为了实现这一目的，在该管理模式下恒大并行实施了多项管理举措以维持对地区公司的管控，包括形成董事局、公司高管、经理层三级经理体系；打造项目选择、规划设计、工程管理等七重标准化运营体系；全面展开目标计划管理、绩效考核管理、柔性管理等科学管理体系。

图9

恒大集团总部管理

恒大模式的管理关键点在于总部对分公司的高度集权化和垂直化管理，这种集权表现为总部对分部的控制，而实质上是许家印对于整个恒大的控制。实际上，恒大的集权最终是集中到许家印的手中，许家印可谓是总部大脑中最关键的决策神经元。

在高度的集权化管理下，面对日益复杂的管理架构，公司强调标准化的运营；在恒大内部独特有的文化就是员工手册标准。建立规则和标准，将恒大集团规范于秩序范围内运行，许家印起草的《恒大学习资料》里，规章制度多达几万条，细到吃饭睡觉。通过专业管理制度实现标准化管理为恒大集团带来了极大好处，总部的任何一个指令一经传达，即可快速传达到执行层，而执行层也可以根据详细的制度，要求立即进行执行。

图10高度的管理

恒大强调赏罚严明，重赏重罚，激励与约束机制并存。恒大采用问责制制度，将总净利润指标按照相应的指标系数分配到各个公司各个负责人身上，对达标和超标的部门或员工进行重赏，而不达标的则予以加倍扣罚。

图11恒大绩效图

企业文化是企业不变的一种行为模式，在执行力导向下恒大也形成了独有的执行力文化，以企业精神、企业作风的形式存在于恒大中。恒大形成了“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神以及“精心策划、狠抓落实、办事高效”的企业作风。凡事预则立，不预则废的观点贯穿于恒大各项活动中，并培养了员工事事有策划，凡事谋而后动的行为规范，在狠抓落实中实现办事的高效，基于计划管理、日事日毕、适度超前的运作模式中锻造出高超的执行力队伍，并在艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取的企业精神下最大限度挖掘员工自身潜力、最大程度释放员工创造力，从而使企业产生巨大的凝聚力、执行力和竞争力。

管理的核心突出制度化管理模式和文化管理模式的相互流动，再由文化管理模式凝固制度管理模式，二者的结合使得集权化管理模式具体化。

图12基于许家印企业思想的恒大管理模式

在以集权为代表的管理模式下，突出的是执行的导向管理，通过文化管理上对企业精神和企业作风的一致、统一性，以及集权化管理模式下紧密型集团化、

总部高度集权化管理保证企业的效率；在制度化管理上运用四大运动、专业管理及标准化的制度，保证企业规则的标准、明细化；这3方面的一致性、效率、标准性保证了恒大集团的高执行力。

图13基于执行力导向的管理模式形成机制

5恒大和创始人

5.1人物经历

出生于1958年10月9日河南省周口市太康县高贤乡聚台岗村。母亲因患上败血症去世，许家印成了“半个孤儿”。许家印在奶奶的照看下长大，幼年时期的许家印喜欢玩弄小家电、画画和钓鱼。家境贫穷，靠着一家人省吃俭用，许家印才读完了高中。1975年，在太康县第一高级中学毕业后，许家印开始学习开拖拉机，并在农村干了两年农活。1977年，恢复高考，许家印没有在第一时间考上大学。1978年，许家印又花了5个月的时间准备，回到高中的学校复习补课，最终以周口市第三的成绩考入武汉钢铁学院，并选择了冶金系的“金属材料及热处理”专业就读。靠着学校提供的助学金，许家印完成了大学学业。之后又在钢铁厂工作，获得诸多荣誉。1992年，许家印进入深圳中达集团工作，由于出色的工作能力，职位不断上升，为公司带来巨大利润。

5.2主要社会活动

2013年3月11日，当选中国人民政治协商会议第十二届全国委员会常务委员会委员。

2017年8月13日，当选为广东省工商业联合会名誉会长。

2017年11月27日，当选全国工商联第十二届执行委员会常务委员。

2018年3月15日，当选为政协第十三届全国委员会经济委员会委员

从许家印的的个人经历中我们可以了解到作为房地产起家的著名人士不一样的人生。作为一位民营企业家，抓住机遇，胆大敢拼是其成功的重要特色；从舞阳钢铁场开始，许家印就已经开始有着自己的管理模式，高强度的标准化生产，拿出了一套“生产管理 300 条”的严苛制度，而且配套量化标准和处罚措施，使得舞阳钢铁厂在当时计划经济时代有了一丝活力；其作为92年“下海创业”大潮中的一员，放弃了当时处级干部的待遇，选择到民营企业打拼，准确的抓住了时代记忆；那个年代是热血、激情的年代，许家印靠得其独特的管理思想，严格化的管理制度，凭着其大胆的尝试，使得恒大开启了一次次的扩张之旅，逐渐从一个地方企业成长为一个千亿帝国。他也成为唯一一位民营企业家担任全国政协常委，享受着正部级的待遇，开创了政治先河。

许家印独特的集权化管理模式，深深影响着恒大的发展，恒大的管理模式是许家印个人思想的真实体现。

6深陷泥潭

时代在风云变化，随着房地产行业政策的日趋收紧，规范房地产发展成为了社会共识。“房住不炒”体现了中央的为防范系统性金融风险的坚定决心，近年来人口红利的逐渐退潮，老龄化问题的突出，出生率的断崖式下降，年轻人买房态度的转变，这些都影响着房地产的发展前景。恒大集团作为以房地产为核心业务的典型房地产企业倒在了这次地产暴风雨中，恒大的危机，也牵动着各方的心。

眼看他楼起，眼看他楼塌。恒大从当年的地产巨头，到如今负债两万亿，归根结底是成也杠杆，败也杠杆。恒大在地产上采取的策略一直便是高杠杆的玩法，通过“三高一低”的模式不断扩张；借款拿地，土地开发，销售回款，还款继续借款，开启新一轮的滚雪球，这一招在房地产一片蓝海的年代当然为灵丹妙药；在属于房地产的“黄金时代”，是全国的房地产需求、供给匹配发展的时代，凭着大胆的赚钱的房地产市场成为金钱的乐园；然而时代变了，房地产进入了“白银时代”，随着房地产行业三条红线的出台，恒大传统的高杠杆模式已经无法适应变化的发展趋势；加之中央对地方政府层面土地财政的严格管理，恒大以往轻松拿地变得日益困难。在巨大的财务杠杆面前，恒大终究将倒下。

雪上加霜的是业务多元化下带来的巨大现金流亏空。和其他传统行业一致，随着恒大在地产行业的成熟，企业业务开始了多元化的发展转变。但恒大的多元化之路却充满曲折，恒大冰泉的巨大投资失误，导致恒大不得不对该项业务的处理；其中虽有恒大足球的成功开发案例。但正真压垮恒大集团的最后一根稻草是恒大汽车的业务投资，曾经的恒大汽车可谓风光无限，在宏大的战略蓝图下，吸引力无数人关注；恒大内部也在大力推动，为制造汽车注入了大量资金，企求短时间的爆发式量产；然而事实总是出人意料，大量的资金投资没有加速带动汽车开发，却为恒大带来了天量的资金亏空。恒大汽车的制造宛如一个现金无底洞，吸收着恒大的企业生命，项目的放弃带来的将会是一切的前功尽弃。

恒大汽车制造成为恒大内部管理的重大失误，面对巨大的现金量投入，恒大集团危机开始现显。房地产行业严格的政策限制，杠杠率居高不下，导致企业融资的困难；内部现金流的短缺，外部融资的受阻，给恒大地产这个高度以来现金流的业务带来了毁灭性打击，全国项目因资金而无法动工，高度的负债带来的巨大债务利息，恒大终于撑不住了，债券票据、金融负债的持续暴雷，公司面临创立以来的生死挑战。

7何去何从？

恒大集团的暴雷带来的不仅仅是企业的危机，其背后更涉及社会稳定的问题。如此一个巨大的企业，高杠杆、高负债的规模体量是巨大的，如果企业的倒塌将对各方资产遭到巨大损失，其中更是牵扯到国有资产、民间百姓资金的问题，将影响到社会的稳定。房地产作为中国经济的灰犀牛，这是一个系统的经济问题，若对恒大集团债务的管理不当，带来的是房地产整个上下游产业链的断裂风险，牵涉到数千家企业，仅仅恒大集团内部员工就有近10万收到影响。这不是一场许家印的资本游戏，更不是企业破产可以逃避的。

恒大集团到底如何应对这场债务危机，恒大为什么会走上这条不归路？企业的管理模式对于恒大而言究竟发挥了什么作用，许家印的作为公司创始人，影响着恒大的发展，可以说恒大的成功和失败其在这之中的作用巨大，他在恒大集团发展中到底扮演什么角色？是否还能再将带领恒大走向辉煌？

恒大集团是否可以从行业同行中汲取经验，拥有王健林般壮士断腕管理万达的精神，如曾经的龙头万科一般开拓创新运营模式。恒大集团的路该怎么走，如何合理解决1.9万亿负债的问题在未来很长一段时间将影响恒大的发展。

（案例正文总字数10125）

Evergrande Group: Building rise collapse?

Abstract:

Through the ages, China's real estate industry has always been the focus of social attention.The subtle changes in real estate affect the hearts of thousands of Chinese people.Evergrande Group, as a leading enterprise in the industry based on real estate, and its 25 years of development history, let us witness the vicissitudes of the real estate http://industry.In 2021, Evergrande Group suffered a major financial crisis. Through the crisis of Evergrande, we can analyze the inevitable factors leading to the crisis from its development history.This case took the debt crisis of Evergrande Group as an opportunity, used financial management to deduce the process of Evergrande debt storm, and found the unique high leverage model of the company.Through the development history of Evergrande Group, explore the internal management mode of Evergrande, analyze the personal leadership theory of Evergrande, the founder of Evergrande, explore the influence of personal leadership thought on the management mode and strategic planning of the company, and expand the solution of Evergrande

crisis from the internal control level.

Key words: real estate, Evergrande, Xu Jiayin, high leverage, management

1. 本案例授权公开使用，无版权限制。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

六、组织行为学效应？

有以下效应

1、 首因效应和近因效应：人们在对他人形成印象的过程中往往根据最先接受到的某些信息形成印象。相反，某些时候，人们最后所接受到信息也能左右其形成的印象。2、 投射现象：把别人假想成和自己一样，认为自己有的特制别人也有。3、 晕轮效应：当某一个人的某一方面得到好的（或坏的）评价后，他的其他方面也得到好的（或坏的）评价。4、 社会刻板印象：类别化的产物，是人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。（玻璃天花板）

七、组织行为学1？

系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。

八、组织行为学案例分析骨干员工为何要走的答案？

　　【案例】 　　张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。

九、组织行为学在企业管理中的应用？

组织行为学，在企业管理的中激励、团队建设和组织建设等方面有很多的应用；比较常见的有马斯洛的个人需求分解、巴纳德的组织论的管理论、梅奥的社会人理论、X-Y理论等；另外在沟通方面也有极大的应用，如果RACI模型，在确定任务分解和责任划分等方面的应用；比较泛泛希望能有所帮助。

十、采用H型组织结构的企业案例？

H型结构

母公司—子公司。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。母公司利用股权关系行使对子公司的管理权。

H 型组织有助于强化总部战略管理，同时发挥子公司作为专业公司的积极性和专业管理优势。

最初意义的H型组织是一种典型的分权结构。