年度采购计划的编制审批流程？

一、年度采购计划的编制审批流程？

1.制定并完善采购制度和采购流程：

（1）根据公司的长期计划，拟定采购部门的工作方针和目标；

（2）负责制定采购方针、策略、制度及采购工作流程与方法，确保贯彻执行；

（3）制订招、投标管理办法和各项物品的采购标准，并严格执行；

2.制定并实施采购计划：

（1）根据公司的拓展规模以及年度的经营目标，制订有效的采购目标和采购计划；

（2）审核年度各部门呈报的采购计划，统筹策划和确定采购内容，制订主辅料采购清单；

（3）组织实施市场调研、预测和跟踪公司采购需求，熟悉各种物资的供应渠道和市场变化情况，据此编制采购预算和采购计划；

（4）根据采购管理程序，参与重点和大宗采购项目的谈判、签约，检查合同的执行和落实情况；

（5）负责组织落实公司的采购、供应材料、备品配件及其他物资供应，确保合理地组织采购，并及时供应生产所需的物资；

（6）督导检查仓库的验收、入库、发放及管理工作，确保采购物品的质量；

3.采购成本预算和控制：

（1）编制年度采购预算，实施采购的预防控制和过程控制，有效降低成本；

（2）采购价格审核、预算、报价，达到有效的成本控制；

（3）向各部门提出降低成本的建议，减少不必要的开支，以有效的资金保证最大的物资供应；

（4）对采购合同履行过程进行监督检查，及时支付相关款项；

4.选择并管理供应商：

（1）根据公司的物质需求，选定价格合理、货物质量可靠、信誉好服务优质的供应厂商，建立长期战略同盟；

（2）建立对供应商的资信、履约、售后服务能力及物资市场价格状况和走势的综合评估系统；

（3）不断开发新的供应渠道和供应商，加强对新老客户的走访和调查；

（4）制定供应商管理办法，加强对供应商的管理、考核，确保供应商提供产品的优良性；

5.本部门建设工作：

（1）根据公司的绩效管理制度，考核下属的工作业绩，并协助其制定绩效改进计划；

（2）负责采购部门采购人员的职责分工及行政事务处理；

（3）协助并参与采购人员的岗前培训和在岗培训。

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二、企业为什么要制定年度计划？

做计划是管理工作的第一项工作，不做这项工作下面的工作很难开展或根本不能开展。

当然，做计划也要根据企业规划和工作性质，如：长远规划——确定和展望公司发展、企业规模、企业定位等。

年度计划——策划企业当年销售、利润、成本、产量等需要完成的主要目标，企业根据年度计划安排人员、设备，下达和分解目标，对各部门进行布置和考核。

制定年度计划一般可根据市场调查，往年公司经营状况，以及对下年度将要发生的变化的预测等。

总之做计划要有预见性、针对性、可行性和约束性，一句话，做计划要全面准确、严密闭合，而且可操作性强。

三、如何制定适合企业的年度计划？

01企业

什么是企业？企业这种商业组织它最大的特点就是高度的“工业化”。所谓“工业化”就是指组织内部各个不同的专业职能部门不是各自为战的，而是为了实现目标而连成的一个有机的整体。

高度的工业化主要体现在两个方面：一个是部门的工业化，就是部门之间建立的高度协作性联系；第二个是销售的工业化，就是要形成一种以团队为核心的销售管理模式。

部门工业化指的是所有的部门共同对销售结果负责，而不是只有做营销的人员对销售负责，要让所有人都感受得到销售的重要性、业绩的重要性。

如果后端的部门感觉销售离自己很远的话，他们的工作就会越来越松散，而且做得越来越没有意义，对组织贡献越来越少。我们必须建立一种方式把所有部门连成一个链条，让所有人都一起对业绩负责，这就是夸克年度经营计划模式中所使用的营销价值链模型。

销售工业化指的是销售人员不以个人业绩为指标，进行一对一的销售工作，而是整个团队形成一个整体来进行销售工作。

很多企业的销售工作，采用的是“分产承包制”。就相当于一个农民企业，把整个市场当作自己的土地，然后把它切成很多块，每一块交给某一个销售人员，让他来负责耕种这块土地，给他下一个指标说你要做到多少产量就可以拿提成。

这种方式其实是一种相对比较落后的生产方式，早期销售增长速度比较快，可是到了后期增长速度会越来越慢，到最后就会遇到彻底的瓶颈。

单个销售人员从一个空白市场开始，努力一下能找到一些客户，持续发力能在这个市场慢慢获得一些增长。随着时间过去，公司下达的指标越来越高，到了一定程度再想增长，靠个人的力量就很困难了。如果想要把当地市场的业绩再翻一番甚至更高，基本是不可能实现了。

就像农民一样，第一年可能亩产300斤，后面技能越来越成熟，第二年可能亩产350斤，第三年可能亩产400斤，后面就会发现可能400斤已经是极限了。这时候再怎么给他施加压力，都很难继续显著增产。

因为这个时候的增长已经不是单靠个人的能力水平可以超越的了，而是更高层级资源力量。比如说更高效的科学技术、更先进的养殖方法和设备、引入专家辅导等等，需要从组织层面采用更先进的作业方法来提高整体的效能。

所以“企业”这个词汇就向组织提出了一个很重要的要求，要成为一个真正的企业，必须要完成部门的工业化以及销售的工业化。随着公司逐步走向企业化，整个组织的效率会得到大幅度的提高，否则整个组织永远是一个人海战术，没法成为真正有效率的公司。

02年度

年度主要指的是财年，目前一般有三种类型的财年：圣诞财年、春节财年、年中财年。

①圣诞财年

一般也叫自然财年，从每年的1月1日开始到12月31日。这种财年其实适合于西方企业， 因为每年圣诞节都会放假，类似于中国的春节，这是他们每年的一个休止符，然后再开始新的一年工作。

圣诞财年对于中国企业来说不太合适，因为我们到了年底所有工作仍然在继续。我们的休止符基本是在春节，所以中国企业更建议采用春节财年。

②春节财年

春节财年的起止时间是从每年的4月1日到次年的3月31日，这种财年更符合中国企业的工作节奏。

因为我们一般需要在每年年末制定下一年的运营计划，思考未来一年的发展，制定计划需时一个月到三个月不等。如果按照自然财年，就需要在10-12月制定明年的计划，但往往最后一季度正是公司需要全力冲刺业绩的阶段，这个时候集中高管的主要精力来制定明年的计划，是不现实的。

而如果从年初开始再制定当年的运营计划，年初在做计划的这1-3个月时间就会浪费掉，无法完全发力。

很多企业与夸克接触以后，逐步将自己的财年从圣诞财年改为了春节财年，明显会感觉工作节奏更科学了。因为每年春节一般在1月底2月初之间，每年的1月-3月一般是中国企业节奏相对慢一些的时期，这段时间作为财年的末尾，高管可以集中精力一起制定明年的运营计划。定稿后，企业马上就可以在4月份，也就是新的财年马上执行新财年的运营计划，这样的节奏就很符合国内的企业。

③年中财年

年中财年是从每年的7月1日到次年的6月30日作为一个财年，这是跨国公司比较常用的。因为跨国公司的分公司会分布在不同的国家，单纯按照东方或西方的休假时间来定财年都不合适，就会选择一个折中的方式，从年中进行切分。

明确的财年制度为企业各方面数据的核算提供了清晰的起止时间节点，使企业内部的经营数据准确且统一。

03经营

很多企业在做年度计划的时候，每个部门都单独做自己明年的工作计划，然后向直接上级汇报审核。这种年度计划的制定方式，就违背了“企业”所需要的工业化理念。部门之间不知道彼此明年的工作计划，各做各的，互相之间没有关联性的，也没有协作性，产生很大的隔阂。

经常会出现像人力资源部规划明年要做的培训计划，并不是业务部门所需要的东西，实际做培训的时候业务部门还会抱怨被耽误了工作时间。

为了避免这种情况，公司应该统一制定一份年度计划，把各个部门的工作计划都汇总起来，这个时候我们就用“经营”这个词汇来把所有部门的工作都囊括进来。所以我们说的年度经营计划，就是企业在未来一年内为了实现目标所要做的商业活动集合。

“经营”这个词汇不仅解决了工业化问题，更重要的是大大提高了我们的工作效率。因为我们把过去各个部门做的多个计划浓缩成了一个计划，并且把每个部门千奇百怪的做计划方式全部统一起来。这就是正规军的做法，行为模式和习惯都是高度统一的，这样才能达成协同。

04计划

最后就是年度计划的格式问题，也就是它的尺度要到什么程度。有的人写计划事无巨细，像书一样厚；有的人写出来只有一两页，概括描述一下要做的事就算了，完全没有具体的实施步骤。

所以我们必须得统一大家写计划的格式以及繁简粗细的程度。在量化管理理论有一个事件结构模型，把企业的所有工作分成了五个不同的层级：系统、计划、项目、任务和活动。用一棵树来比喻的话，系统就是整个企业发展的根，计划就是企业发展的干，项目就是枝，任务就是细枝，活动就是叶子。

要想把计划诠释清楚，最好的办法就是用比计划更细一层的单位来描述它，也就是项目。有了统一的单位，计划的格式以及繁简程度都能清晰和统一起来。通过项目的表达，整份计划就是围绕明年需要达成的目标，公司各部门所需要进行的项目集合。每个项目有对应的项目目标、项目预算、起止时间和项目负责人，这样一来，所有工作都变得标准化、可落地、可监控。

总的来说，“企业”代表的是工业化思想，“年度”代表的是财年思想，“经营”代表制定计划的统筹指导性思想，“计划”代表的是标准化思想。

从1996年至今，夸克已经帮助许多的中国企业搭建年度经营计划管控体系量化管理，帮助企业更好地聚焦资源，实现整体执行力和人均利润率的持续提升。

拥有26年管理咨询经验的夸克书院打造的【年度经营计划实操班】，帮助企业实现：

300%利润增幅

l 年度目标设定科学化，达成率提高58%

l 预算管理科学化，5年利润上升300%

200%作战能力

l 高管快速掌握科学制定年度经营计划的方法

l 中高层管理能力的专业度显著提升

100%上下同心

l 各部门利益捆绑，全员目标感高度一致

l 项目积分制管理，激发团队最强内驱力

100%执行监控

l 全面项目制管理，保障计划完全落地执行

l 配套的监控机制，跟踪计划执行情况

四、企业为什么要制定年度计划？结合自己的认识谈谈如何制定新年度计划？

你已经有了额 附件 危险化学品从业单位安全生产标准化评审标准 A级要素 企业各级组织应制定年度安全工作计划，以保证年度安全工作目标的有效完成。

1.

五、制定年度计划的意义？

其意义在于规划一年要做的主要工作，然后有序的进行，保证了工作的目的性，不会忙动，为以后的工作提供方向，制定年度计划，有利于工作的正常进行！

六、制定药品采购计划的意义？

根据临床工作需要制定药品采购计划能有效满足医疗需要，减少不必要的药品积压，防止药品过期失效。

七、采购计划制定的根本依据是？

采购计划制定的依据是产品订单及生产产量计划。

八、年度采购计划的重要性？

规范采购行为，降低成本，提高效益。

九、作为采购主管,该如何制定自己的采购计划？

作为采购主管，制定自己的采购计划要从以下三个方面进行：

一是要掌握企业整体采购计划，根据企业总计划分解落实到本部门；

二是细化部门采购计划，将每一项采购计划分解落实到每个阶段、每个负责人，采购主管的计划就包含在部门计划中了；

三是根据部门员工的工作情况，按照岗位职责分工，制定主管及所有员工的采购计划，这样，从企业到部门到具体采购人员都有详细的采购计划了。

十、企业培训的计划制定的流程

企业培训的计划制定的流程对于任何一家企业来说都至关重要。一个系统化的培训计划能够帮助企业提升员工的技能水平、激发员工的工作热情，从而推动企业持续发展。在制定企业培训计划的过程中，有一套标准的流程和步骤是必不可少的。

设定培训目标

企业在制定培训计划之前，首先需要明确培训的目标。培训目标应该与企业的战略目标相一致，能够指导培训内容和形式的选择。培训目标的设定应该具体明确，能够量化评估培训效果。

需求分析

在确定了培训目标后，企业需要进行员工的培训需求分析。通过调研员工的现有技能水平、岗位要求以及未来发展需求，确定哪些方面需要开展培训。需求分析可以帮助企业更好地了解员工的需要，避免盲目进行培训。

制定培训计划

培训计划是根据培训目标和需求分析结果设计的具体实施方案。计划中应该包括培训内容、培训方法、培训时间和培训评估等内容。制定培训计划需要结合企业实际情况，确保培训目标能够实现。

实施培训计划

在制定了培训计划后，企业需要安排培训师、场地、材料等资源，开始培训的实施阶段。在实施培训计划时，需要及时调整计划，确保培训效果的最大化。

培训评估

培训结束后，企业需要对培训效果进行评估。评估包括学员的反馈、知识技能的掌握程度以及对业绩的提升等方面。通过评估结果，企业可以了解培训的效果如何，为下一阶段的培训计划提供参考。

通过以上流程，企业可以更加科学地制定培训计划，提升员工的综合素质，促进企业的持续发展。企业培训的计划制定的流程是一个循序渐进的过程，需要不断的优化和改进，才能更好地满足企业和员工的需求。