厨房设备制造企业成本管理实践与优化

一、厨房设备制造企业成本管理实践与优化

在当今激烈的市场竞争环境下，厨房设备制造企业如何有效管控成本、提高盈利能力已经成为企业发展的关键所在。合理的成本核算体系不仅能够帮助企业全面掌握生产成本情况，更能为企业的经营决策提供有力支撑。本文将从厨房设备制造企业的实际出发，探讨其成本核算的现状及存在的问题,并提出优化建议,以期为同行业企业提供有益参考。

一、厨房设备制造企业成本核算现状

厨房设备制造企业作为制造业的一个重要组成部分,其生产过程较为复杂,涉及原材料采购、生产加工、产品销售等多个环节。因此,企业需要建立完善的成本核算体系,以全面掌握各环节的成本情况。但通过调研发现,目前厨房设备制造企业在成本核算方面仍存在一些问题:

• 成本核算方法单一,主要采用传统的分步法,难以满足企业精细化管理的需求;
• 成本核算指标体系不健全,无法全面反映各项成本的构成情况;
• 成本信息反馈滞后,无法及时发现并解决生产中的问题;
• 缺乏针对性的成本控制措施,难以有效降低生产成本。

二、厨房设备制造企业成本核算优化策略

为了提高厨房设备制造企业的成本管控水平,需要从以下几个方面着手优化成本核算体系:

1. 完善成本核算方法

除了传统的分步法,厨房设备制造企业还可以尝试采用活动基础法、目标成本法等新型成本核算方法,以更好地满足企业精细化管理的需求。同时,还要建立健全的成本核算指标体系,涵盖原材料成本、人工成本、制造费用等各项主要成本要素,并根据企业实际情况适时调整。

2. 加强成本信息反馈

厨房设备制造企业应建立实时的成本信息反馈机制,及时掌握各环节的成本动态,发现并解决生产中存在的问题。同时,还要加强成本信息的分析利用,为企业的经营决策提供有力支撑。

3. 落实精细化成本控制

针对厨房设备制造企业生产中存在的问题,要制定针对性的成本控制措施。例如,可以通过优化生产工艺、提高设备利用率、加强采购管理等方式,有效降低生产成本。同时,还要建立健全的成本考核机制,将成本控制指标纳入到员工绩效考核中,充分调动员工的积极性。

总之,厨房设备制造企业要不断完善成本核算体系,提高成本管控水平,才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。希望本文的分析和建议能为同行业企业提供一些有益参考。感谢您的阅读,祝您工作顺利!

二、大型制造业企业的成本管理方式？

一、基于经验的成本管理方法

这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。

它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。

毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。

基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

二、基于历史数据的成本管理方法

绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本管理办法。其基本原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常会要求以最低值)作为当前阶段或下一阶段的最高成本管理标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以管理。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。

这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。

基于历史数据的成本管理方法，也是下一种成本管理方法的基础内容。

三、基于预算的目标成本管理方法

在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。

人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。

但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本管理方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来管理花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金)，以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。

当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本管理方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会比没有预算管理好。

四、基于标杆的目标成本管理方法

所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。

这里的“别人”有三层意思：

其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。

其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以管理。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以管理。这一点与基于历史数据的目标成本管理方法是基本一致的。

其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力管理办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。

五、基于市场需求的目标成本管理方法

基于市场需求的目标管理方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本管理法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本管理方法的操作案例。

某公司计划开发生产一种新产品----A型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。

这样一来，A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1。00美元/公斤。据此，A型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15%、80%和5%，而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。

这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的管理成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。

六、基于价值分析的成本管理方法

一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。

这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。

（二）降低企业成本的的四种途径

企业降低成本是生产分析的最终目标。从作业成本管理的角度来看，降低成本的途径主要是改善作业，提高增值作业的效率和消除无增值作业。具体包括：

一、作业消除。作业消除主要是针对非增值作业而言的。经过作业分析，一旦确定某项作业为非增值作业，就应采取措施把它消除。立即消除某项非增值作业往往比较困难，但是必须着手考虑和实施必要的措施，逐步达到消除它的目标。消除一项作业，往往不是只针对该项作业采取措施，而是很有可能涉及其他若干项作业，甚至整个生产过程或经营过程。例如，产品质量检验是一项非增值作业，在产品质量不能保证达到百分之百合格的情况下，消除该项作业是不可能的，需要在整个生产过程甚至包括研发、设计、采购等其他过程进行全面的质量改善，才能消除质量检验作业。

二、作业减少。立即消除一项非增值作业是难以实现的，但是，经过努力可以降低对它的需求。例如不合格品返工作业，产品合格率提高了，不合格的产品少了，对这项作业的需求也就降低了。对于一项增值作业来说，降低对它的需求，等于提高了它的效率。例如一部机器，目前每个工作日可以加工6片风扇的叶子，用于组装一台风扇。如果改变设计，一台风扇只需3片叶子。需求降低后，则该部机器每个工作日的产出可供2台风扇使用。

三、作业分享。这也是提高作业效率的一个途径。所谓分享，即几种产品分享一项作业的产出。例如，原来一部机器只为一种产品加工专用的螺钉、螺母，则该部机器即可为多种产品提供服务，扩大产出，从而可避免能力的闲置。

四、作业选择。在采用不同作业可以达到相同目的的情况下，应选择成本最低的作业。例如，产品的某个零件可以采用不锈钢加工，但也可使用普通钢材加工，如果通过表面处理后者可以达到同样效果，且不影响产品质量，不降低客户价值。在这种情况下，就应选择成本低的后一种作业。

企业在采取措施降低成本时，改善作业的四种途径往往需要结合起来考虑。但是，基本思想只有一条，就是持续改善，不断消除浪费。需要说明的是，企业消除非增值作业，提高增值作业的效率，往往会造成作业能力的闲置。闲置能力主要表现在厂房、设备、人员等方面的资源多余。如果不能将闲置资源充分利用或处置，则消除浪费的效果就不能充分得以实现。这也是编制增值与非增值成本报告的目的所在，报告实际作业产出与增值作业标准数量的差距，以及增值与非增值成本，有利于促进企业管理当局在进行相关决策时充分考虑资源的供给，如接受或拒绝一份临时的产品订单，零件是外购还是自制，以及如何确定产品的结构等等。当然，也包括对闲置固定资产的处置(出租或出售)和人员的调整。

三、制造企业质量成本管理

制造企业质量成本管理

在当今竞争激烈的市场环境中，制造企业质量成本管理变得愈发重要。制造企业需要不断优化管理，控制成本，提高产品质量，以在市场中保持竞争优势。

什么是质量成本管理？

质量成本管理是指企业在产品制造过程中，费用支出的用于确保产品质量的方面。这些成本包括预防成本、评估成本、内部失控成本以及外部失控成本等。

质量成本管理的重要性

高质量的产品可以提高客户满意度，增加市场份额，提升企业形象。然而，质量问题可能导致产品召回、维修成本增加以及客户流失，直接影响企业盈利能力。

通过实施有效的质量成本管理，制造企业可以降低质量问题带来的费用，提高产品质量，增强竞争力，促进持续发展。

质量成本管理的四类成本

• 预防成本：用于预防产品缺陷和问题发生的成本，如培训成本、检验成本。
• 评估成本：用于评估产品质量的成本，如检验费用、测试费用。
• 内部失控成本：由于产品缺陷而在企业内部产生的成本，如废品成本、重工成本。
• 外部失控成本：由于产品缺陷而在外部引起的成本，如维修成本、保修费用。

质量成本管理的关键策略

制造企业在进行质量成本管理时，可以采取以下关键策略：

1. 制定清晰的质量管理政策：确立企业的质量目标和标准，明确质量责任。
2. 加强内部质量管理：实施全员参与的质量管理，建立完善的内部质量控制体系。
3. 优化生产工艺：优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
4. 强化供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料质量。
5. 持续改进和创新：不断改进产品设计和工艺，推动质量提升。

结语

制造企业质量成本管理是企业持续发展的重要保障，通过精细管理和持续改进，企业可以在市场中立于不败之地，赢得更多客户和市场份额。

四、论文:新制造背景下，企业成本管理探析。求推荐适合分析的企业 ？

可以适合分析的企业很多很多啊。传统的徐州工程机械集团有限公司、广西柳工机械股份有限公司、三一重工股份有限公司、中联重科股份有限公司、山东山工机械有限公司都可以啊，看看那个离你比较近，适合去调研的。

五、论文写生产成本管理，哪类制造业企业好写？

制造类企业都是重资产的，所以都需要注重其生产成本，只有这样才有可能盈利。建议写一些没人写过的吧，比如半导体行业的，众所周知半导体站在风口浪尖，写这类也算是创新啊。

六、如何加强企业成本管理？

1、正确处理提高施工企业微观效益与提高国家、社会宏观效益的关系。

2、正确处理降低建筑产品成本费用与提高建筑产品质量的关系。

3、企业的管理者既要从当前企业的实际出发，又要高瞻远瞩，要有前瞻性战略眼光，把二者有机地统一起来，既要降低企业当前建筑产品的成本费用，提高施工企业经济效益；

又不能单纯追求损害施工企业长远发展效益急功近利的短期行为，忽视施工企业长远的成本费用，

4、坚持把控制成本费用与遵守国家法律、法规、制度统一起来。

七、企业成本管理的目的？

成本管理的基本目的是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目的和具体目的两个方面：

1、成本管理的总体目的是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。

在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

2、成本管理的具体目的可分为：成本计算的目的和成本控制的目的。

成本计算的目的是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

八、企业成本管理业绩简述？

企业成本管理业绩主要是根据所对成本的控制效率，以及利益最大化的一个表现。

九、企业成本管理有哪些？

企业成本管理是指

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。

成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。

十、制造企业的利润成本怎么算？

一般成本核算包括成本费用的归集。 设置成本项目：直接材料、直接人工、制造费用进行核算。生产车间生产产品发生的费用计入到生产成本——基本生产成本中， 领用原材料，原材料减少记贷方。借 生产成本 贷 原材料发生人工及生产产品发生的间接费用则分别贷记应付职工薪酬和制造费用。制造费用用于核算间接计入费用即无法直接计入产品成本所消耗的费用，发生时借记制造费用。贷记生产车间发生的机器折旧等。由于制造费用也是因为生产产品而发生的，所以制造费用要按照相关的分配方法分配至产品成本中：如人工工时、人工工资、机器工时、年度计划分配等方法。借：生产成本 贷：制造费用。如果月末有在产品，要在完工和在产之间分配计算完工和在产的成本，在产品成本一般是按约当产量法计算。产品完工入库时要结转生产产品所发生的成本，即借：产成品/库存商品 贷：生产成本---直接材料、直接人工、制造费用。完工的产品销售出去时会形成收入同时要结转成本。借：主营业务成本 贷：产成品/库存商品。⒈营业成本=(主营业务成本 )+(其他业务成本 ) ⒉( 试算平衡)是检查账簿记录行之有效的方法之一。但（试算平衡 ）并不能试算出账簿记录的所有错误。⒊企业按规定比例从（工资总额 ）中提取的职工福利费主要用于（ 职工医药费）、（职工生活困难补助 ）等职工福利方面的资金。⒋成本是指企业为（生产产品 ）（ 提供劳务）而发生的各种耗费，是（对象化 ）了的费用。营业利润＝营业收入－营业成本－营业税金及附加－营业费用－管理费用－财务费用－资产减值损失+公允价值变动收益（或减变动损失）+投资收益（或减投资损失） 其中营业收入包括“主营业务收入”和“其他业务收入”； 利润总额＝营业利润+营业外收入－营业外支出 净利润＝利润总额－所得税费用