企业文化传播体系构建？

一、企业文化传播体系构建？

企业文化可以分为三个层面：第一层为理念文化，主要内容包括企业使命、愿景、价值观、经营哲学等；第二层为制度和行为文化，主要内容包括在规章制度、道德规范、行为准则等规范下所表现出来的企业行为和员工行为；第三层为视觉文化，主要内容包括企业理念文化、行为文化通过视频、图片展现出来对企业和员工施加影响的物质层面内容。

理念文化也是精神文化，就是塑造企业“灵魂”，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成一整套让员工共同遵守的经营理念和核心价值观。制度和行文文化，就是建立规范完善企业的组织体系、运作流程制度体系、科学有效的考核体系，将企业的经营管理导入规范科学的轨道，从而提高企业经营管理的规范性和科学性；

二、构建怎样的银行体系？

01. 构建系统的必要性

自中国商业银行成立以来，从早期执行政策性职能到当前面临激烈的市场化竞争，也经历了一个“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变过程。“以产品为中心”的时代，由于资本相对稀缺，中国商业银行长期处于卖方市场，银行设计产品，客户被动接受。但是随着直接融资市场的发展，以及信托公司、资产管理公司、小贷公司、P2P平台、金融科技公司等新兴机构的蓬勃发展，商业银行的市场份额正在被逐步侵蚀。尤其在当前新应用和在线服务日益发展的当下，转换银行的成本越来越低，商业银行作为典型的生产性服务业，如果无法满足客户日益多样化的需求，提供更好的用户体验，为客户提供更高的价值，那么将进一步丧失竞争力，导致客户的进一步流失。因此，构建以客户为中心的银行服务体系，对于商业银行的生存发展有着关键性影响，具有显著的必要性。

构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察

02. 当前存在的问题

银行提出并实践以客户为中心已有很长时间，但是在产品设计、业务流程以及组织结构等方面仍未很好地贯彻这一思路，主要存在以下几个方面问题：

一是业务流程冗长。存在大量业务仍然依靠传统人力进行信息的采集和录入，客户体验差、员工工作量大、流程繁琐且长，也导致后续管理不便；

二是产品设计同质化严重，未考虑客户个性化需求。不仅仅是银行同业之间，单就福建农信这一二级法人体制上看，产品设计如在风险偏好设置上，经常存在未充分考虑省联社与基层行社之间的差异，以及不同法人行社之间由于自身经营情况及县市经济环境不同造成的不同风险偏好。

三是组织结构未以客户为导向，仍然体现出较强的以银行或部门为中心的特点。一是客户部门条块分割现象严重，比如同一商户，在不同部门其产品和政策不统一；二是相同产品功能在不同部门有所重复。就福建农信而言，比如信用卡和普惠卡功能相似，但因为分属消费金融部和普惠金融部，就存在不同的产品管理政策等。

四是大数据的应用不够充分。一方面，不同系统间数据未有效打通，形成整合；另一方面，也未能对现有客户数据有效利用，导致营销手段仍然较为粗放。即使通过与第三方合作，获得了大量的外部数据，也容易过分依赖外部数据，而忽视了对自有数据的有效利用。

构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察

03. 转型建议

1、贯彻“以客户为中心”的理念

商业银行全员上下应该要认识到，银行不只是单纯地提供产品和服务，而是要为客户提供解决问题的方案，并协调多方资源为客户提供服务。银行与客户也不是一次性交易的关系，而是要建立长期关系。

2、以客户群分类为导向分配资源

基于自身业务以及开放银行、直销银行、与第三方合作等方式，商业银行可充分获得客户信息以及行为数据，并在此基础上，依托大数据技术进行客户画像及客户群分类。

客户群分类可基于多种维度，一是价值贡献维度。一般而言，按照客户的价值创造，可分为高价值客户和普通价值客户。根据“二八定律”，银行80%的利润来源自20%的重点客户（即高价值客户）。因此，银行必须集中大部分资源为这20%的客户提供服务。但是，银行也要注意提升普通价值客户的贡献度，以及对长尾客户价值的挖掘；二是基于客户所属行为进行分类，例如车贷用户，可归为“车主”客户群，房贷用户，则可归为“房主”客户群等等，在此基础上提供对应的一套产品服务解决方案。

3、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈

一是打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、客服中心等在内的“全渠道”转型。对福建农信而言，要进一步丰富手机银行功能，在手机银行实现定期存款、大额存单转让，提升客户收益，以应对资管新规带来的冲击。同时，基于多渠道融合，也可进一步实现客户画像和精准营销。例如可以将一个客户在网点的开户信息与移动端浏览基金产品的频次和时间联系起来，识别出该客户的理财需求，从而有针对性地为其推送基金产品，增加客户粘性。

二是注重产品设计的个性化。以客户生命周期为依据，打造产品组合，提供综合服务解决方案。从生命周期角度对客户进行服务，银行与客户的接触将不再是一个点，而是一个贯穿其生命周期的综合解决方案。进一步则可围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。以“车主”这一类客户群为例，传统的银行服务集中于相关金融服务，例如汽车分期贷款等，但是如果从更高的层次整合银行内外部资源，则可以联合产业链上下游企业，共同为客户提供涉及典型用车场景的整体产品与服务解决方案。例如个人学车、购车、停车、修车、购买车险、缴纳罚款等等，这需要银行与驾校、4S店、交通管理部门、保险公司等第三方机构合作，实现资源的有效整合，从而为客户提供包括金融与非金融服务的整体解决方案。针对“房主”这一类客户群，也可以在房贷之外，提供涉及价格比较、交易地区分布、中介等信息的非金融服务。

在此过程中，要注重根据客户实际情况进行个性化方案制定和差别化定价。对福建农信而言，基于二级法人体制的特殊性，要注重因地制宜，推动建立“省联社建设统一大平台+行社属地因地施策守住本地市场竞争力”的新型全省市场竞争攻守发展模式。同时，充分发挥大数据作用，提升风险监控规则及模型，更快速地识别风险，简化业务流程，差别化定价。

三是通过建立权益系统，打破银行内部甚至与合作机构间的壁垒，实现线上线下的生态圈闭环。一方面，实现网格化营销模式，利用地图平台、积分权益平台等与绑定的收单用户、合作开户的商家进行积分应用；另一方面，实现业务间的融合，例如针对存款产品，可考虑在利率之外增送积分，流转至绑定的扫码商家进行积分使用等。由于农商行在银行业竞争中处于较为弱势的地位，在这过程中要注重对自身权益的保护。

构建“以客户为中心”的银行服务体系｜行业洞察

4、融合企业文化，打造个性化的客户体验

在银行业激烈竞争的当下，仅仅满足客户需求是不够的，更需要的是颠覆，是超预期，带来与其他银行不一样的价值增加，这里的价值增加可以体现在收益、服务体验，也可以是精神层面的获益。企业文化无疑是一家企业最独特的事物。银行为客户提供产品与服务的过程，其实也是一个传递企业文化和价值观的过程。在价值文化的传递过程中，产品服务将不再同质化，而是被打上了企业的独特烙印，这也使得银行与客户之间建立了精神层面的链接。例如福建农信以支农支小作为其企业使命，那么其涉及到的扶贫助农贷款可以作为一个独特的产品系列，传达的是产品背后扶贫助弱的胸怀；林业贷款，例如福建农信的“福林贷”，传递的则是绿色金融的理念。一旦价值观得到客户认同，使客户产生共鸣，则将进一步拉近与客户的距离，产生更为深刻的情感关系连接。

5、建立专职客户经理制度

当前商业银行的客户经理侧重于贷款发放与管理工作，另有理财经理提供理财产品销售服务等。但在“以客户为中心”的理念下，银行不再是提供金融产品冷冰冰的机构，而是客户的关系银行，客户则是银行的关系客户，银行要与客户建立长期的、密切的关系。

客户经理作为银行与客户的媒介，其作用应进一步强化。具体来看，作为一个专业的客户经理，其不但需要具有专业的银行业务知识，能够提供综合金融方案，可以为客户提供一站式金融服务，更为重要的是拥有当地的专业知识，熟识当地人文经济情况，作为客户的“金融管家”，其必须代表银行对客户的最高了解。不但需要了解客户自身的情况，而且还需了解客户所开展的业务、所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系)等。这种了解是一种持续的过程。

同时，专职客户经理制度的建立，也需要一套能够对客户需求进行快速响应的流程机制设计作为基础。

一是银行要为客户经理提供专业信息。例如有关客户所在行业的行业研究报告;有关客户存量和潜在增量债务信息;市场动态信息 (包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等);系统内或者业内的成功个案等，供其判断是否给有关客户推荐。

二是组织架构方面，要以客户为中心，实现业务板块的合纵连横。一方面使得客户经理可以对银行各种产品与运作过程有相当的认知，另一方面为客户经理形成综合化金融服务方案提供支持。

此外，研发设计体制也要对应调整。福建农信目前基于科技96336平台作为科技需求服务的统一出入口，可以及时掌握行社的最新业务动向，提前做好科技支撑和储备，但仍需继续完善省联社科技项目建设与基层行社“互联互通，共同分享”的模式，构建科技与业务共享平台机制。同时，可借鉴互联网产品开发思路，快速上线产品原型，并基于客户反馈持续优化迭代，实现产品对市场的快速响应。二级法人体制下，针对行社创新、特色等业务，可以在部分地区试点先行，进而推广到全省，提高系统的时效性。

三是业务流程模式改造方面，通过远程集中授权、集中作业平台等将实现对大量后台业务进行集中化处理，从而将更多的人员从后台转为前台，扮演好客户经理的角色，更好地与客户建立好关系。此外，要充分应用生物识别、人工智能等创新技术，进一步优化业务处理流程，提升客户体验的便捷性与安全性。

6、建立以客户为中心的评价体系

为建立、推动和持续完善以客户为中心的服务体系，一个重要方面是建立一套相应的评价体系，将“以客户为中心”纳入银行的绩效考核范畴。除通过客服、监管机构等行内外渠道收集市场对本行客户服务的评价信息外，还可以建立评价指标机制，从(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息等六个方面出发获得对当前服务体系的评价，并持续改善。

04. 结语

面对激烈的同业竞争和金融科技的双重夹击，对中小银行来说，市场份额面临着被进一步蚕食的风险。在生存发展面临巨大挑战的当下，更要把握住竞争的实质，从文化理念、体制机制建设、产品研发、生态构建等多方面入手，认真贯彻落实“以客户为中心”的服务理念，构建“以客户为中心”的服务体系，从而更好地应对复杂多变的市场。

三、企业标准体系构建的分类模式？

标准化是企业技术生产经营工作的基础，为企业各类管理体系提供技术管理的基础，运用简化统一，协调和优化的标准体系按照标准化对象可以分为技术标准，管理标准和工作标准，按照标准的适用范围分类可以分为国家标准，行业标准，地方标准，团体标准，企业标准

四、制造企业指标体系构建方法？

如何进行指标体系建设

1、重要前提

在指标体系建设开始之前，首先要做的事，是获得高层支持、确定建设范围、划分职责权限。这是非常重要的事，直接决定着指标体系建设能否顺利开展起来。

指标体系建设的重要性需要获得高层认可，并且在一开始就应该确定指标体系建设的总体目标和阶段性目标，还需要知道在整个建设过程中需要哪些部门、哪些人员的配合，能调动哪些资源。

2、沟通梳理

指标体系的前期梳理工作，主要涉及到以下信息的梳理：

（1）指标分类

也就是按照什么结构去构建整个指标体系。需要注意的是，通常会存在用不同视角去构建同一套指标体系的情况，例如从业务流程的视角构建、从组织架构的视角构建、从指标涉及的主题去构建、从考核要求的角度构建等。在这个沟通梳理的过程中，要尽可能收集到目标范围内的全部指标，并且指标分类应考虑到后期的扩展能力。

（2）指标属性

用于描述一个指标的所有信息项。一般可以分为业务属性，例如指标名称、指标说明/描述、指标所属分类等；技术属性，例如数据来源、指标公式、更新频率等；管理属性，例如指标创建部门、考核部门、考核标准等。同样的，我们也需要指标属性具有可扩展性。

（3）指标口径

指标的取数口径，有些指标是直接从基础数据中取数的，有些指标是通过其他指标经过计算得来的，所有的指标应该采用统一的规范的方式去记录这个取数口径，标准化的管理方式可以有效的避免重复指标。

（4）其他注意事项

在收集指标信息的同时，还应该确定指标体系维护责任的分配、指标维护的流程、指标应用的规范等，形成一定的规章制度，确保整个指标体系能长期有效的运转。

3、指标管理系统建设

五、企业供应链体系的构建？

1、在传统的管理思想上，树立SCM的思想

观念的转变和更新是实施SCM的前提条件。相当多的企业并未把握SCM的真谛，片面的以自建现代物流设施代替SCM。SCM的一个基本要义就是，按照比较优势的原则，每个企业只做自已最强最精的业务，而将非核心业务外包出去，这样即可以把有限资源集中与主业，形成产品或服务上的核心竞争力，有可使辅助性业务高效率，低成本地运做，为客户创造最好的服务价值。

2、建立适应SCM需要的企业组织机构

现行企业的组织基本上不能适应SCM，所以必须先研究基于SCM流程的机构重组问题。为了使供应链上的不同企业，在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运做流程，进行企业重组，确定出相应的SCM组织系统的构成要素和应采取的结构形式。

3、优化供应链，建立成员企业间和谐共赢的战略合作伙伴关系

把供应商，制造商，分销商，零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来并进行优化，将上下游的企业有机地连在一起，使企业与其上下游氽业之间建立起有形和无形的联系，形成融会贯通的网络整体，对市场作出快速反应。

4、建立新型绩效评估系统，促进成员企业之间的合作

供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评价系统必须能够对每个合作伙伴，每个职能部门在供应链中所起的作用作出合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进合作伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻地高效运行。

六、如何构建企业流程管理体系？

　　首先，企业建立流程管理体系，理念导入至关重要：对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础，通过培训、研讨会、内刊宣传、BPM（BPM专业知识详情咨询安码中国流程研发中心）等多种途径，在企业中树立流程意识，使企业成员能够从流程的角度思考和认识各项工作。

　　第二步，构建流程框架，形成流程总图和清单：整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系，然后识别、整理重复交叉的流程，确认流程清单。

　　第三步，关键流程优化：识别流程过程中非增值环节并消除，简化必要活动，整合流程要素，以使流程顺畅、连贯，从而更好地满足客户需求。

　　第四步，建立流程管理组织与制度：成立流程管理组织，负责流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生、变迁、执行过程进行控制。制定流程管理制度，明确流程责任人和责任部门，流程评估、审计的管理过程。

　　第五步，流程的执行与持续改进：流程管理最重要的就是开展流程的执行和持续改进，形成良性循环、螺旋上升，同时，流程管理不可能一次性完成，而是一项长期的持续性工作，这就需要建立不断进行管理和自我改善的机制，从而实现持续的评估、改进和提升。

七、企业成长能力评价体系怎么构建？

强合力，联动管理评价流程。建立人才初创企业成长指数评价体系共建机制，由统计部门建立人才初创企业测算模型，将15个三级指标拆分成38个具体的数据指标值，打通区发改局、区经信局、区政务数据局等11个部门的数据壁垒，收集汇总人才企业运营后的季度、半年度和年度综合数据并开展大数据计算分析。截至目前，已发布人才初创企业成长指数测评两期，对22家规上企业和109家规下企业进行了动态的成长指数排名和纵向对比，掌握了2019年底至今各家企业的成长情况，实现人才创业全过程跟踪管理。

八、在构建企业培训主管kpi体系

在构建企业培训主管KPI体系的重要性

在当今竞争激烈的商业环境中，企业培训扮演着至关重要的角色。培训不仅可以提升员工技能，还能促进员工绩效的提升，帮助企业实现长期发展目标。然而，要确保培训的有效性和高效运作，建立一套科学合理的培训主管KPI体系至关重要。

培训主管在企业中扮演着引领团队、规划培训方向和评估培训效果等关键角色。通过制定和执行KPI体系，可以更好地监督和评估培训主管的工作表现，促使其在培训管理方面发挥更大的作用。以下将探讨在构建企业培训主管KPI体系中的重要性和关键因素。

为什么需要构建培训主管KPI体系

建立培训主管KPI体系有助于明确培训部门的职责和目标，从而确保培训工作朝着正确的方向发展。KPI体系可以帮助企业界定培训主管的工作范围和重点，使其在工作中更有针对性和有效性。此外，KPI体系还能够提高培训的质量和效率，使企业获得更大的投资回报。

另外，通过建立KPI体系，企业可以更好地激励和奖励优秀的培训主管，激发其工作动力，提升绩效表现。同时，KPI体系也可以为员工提供明确的职业发展路径，激励他们持续学习和成长，为企业的长期发展提供稳定的人才支持。

构建培训主管KPI体系的关键因素

1.明确目标和指标

在构建培训主管KPI体系时，首先要明确培训部门的整体目标和指标。这些指标应该与企业战略目标紧密相连，能够反映培训在企业中的重要性和影响力。同时，还需要确保这些指标具备可衡量性和可达成性，以便有效评估培训主管的工作表现。

2.制定科学合理的考核标准

在设定KPI时，需要确保标准科学合理，能够客观反映培训主管的绩效水平。要避免主观性太强的指标，应该结合员工实际工作情况和企业发展需求，量化考核标准，使其具备可操作性和公平性。

3.注重绩效改进和学习发展

除了评估绩效表现，KPI体系还应该注重员工的绩效改进和学习发展。为培训主管提供持续的培训和发展机会，帮助其不断提升专业能力和领导素质，实现个人与企业共同成长。

4.定期评估和调整

建立KPI体系后，需要定期对培训主管的绩效进行评估和反馈。及时发现问题和不足，及时调整和优化KPI体系，确保其与企业目标和战略保持一致。评估结果也可以作为优化培训管理和提升绩效的重要参考。

总结

构建企业培训主管KPI体系对于提升培训工作的效率和质量至关重要。通过明确目标和指标、科学制定考核标准、注重绩效改进和学习发展以及定期评估和调整，可以帮助企业建立一套符合实际需要的KPI体系，提升培训主管的工作表现和能力，推动企业持续发展。

九、如何构建高效的企业培训体系

在当今瞬息万变的商业环境中，企业要想保持持续竞争力,员工培训无疑是关键所在。一个完善的企业培训体系不仅能提升员工的专业技能,还能增强他们的责任心和归属感,从而推动企业整体发展。那么,如何构建一个高效的企业培训体系呢?让我们一起探讨。

明确培训目标,对症下药

制定企业培训体系的第一步,就是要明确培训的目标。不同岗位、不同层级的员工,其培训需求必然存在差异。因此,企业需要针对不同员工群体,设定切实可行的培训目标,并制定相应的培训计划。例如,针对新入职员工,可以开展岗前培训,帮助他们尽快熟悉工作环境和工作流程;针对中层管理人员,可以开展管理技能培训,提升他们的领导力和决策能力;针对核心技术人员,可以提供专业技能培训,不断提升他们的专业水平。只有明确培训目标,才能对症下药,提高培训的针对性和实效性。

丰富培训形式,激发学习热情

单一的培训形式很难满足不同员工的学习需求。因此,企业应该根据培训目标和员工特点,采用多种培训方式,如线上培训、线下培训、实践培训、导师带教等,以激发员工的学习热情。例如,可以通过线上直播或录播的方式,为员工提供专业知识培训;可以组织实践操作培训,帮助员工将理论知识转化为实际技能;可以邀请资深员工担任导师,为新员工提供一对一的指导。多样化的培训形式不仅能满足不同员工的学习需求,还能增强他们的参与度和主动性,从而提高培训的实效性。

注重培训评估,持续优化体系

培训效果的评估是企业培训体系建设的重要环节。企业应该建立完善的培训评估机制,定期收集员工的反馈意见,并根据评估结果对培训内容和方式进行优化调整。例如,可以通过问卷调查或面谈的方式,了解员工对培训的满意度和培训内容的实用性;可以通过考核测试,评估员工在培训后的知识和技能提升情况。只有持续优化培训体系,才能确保培训质量不断提高,为企业发展注入持久动力。

总之,构建高效的企业培训体系需要企业从明确培训目标、丰富培训形式、注重培训评估等多个方面着手,不断优化完善。只有这样,才能真正发挥培训的作用,提升员工的专业能力,推动企业持续健康发展。感谢您阅读本文,希望对您的企业培训工作有所启发和帮助。

十、推动构建怎样的能源体系？

推动构建一个清洁、可持续和多样化的能源体系是当今社会面临的重要任务之一。以下是一些建议：1. 减少对化石燃料的依赖：化石燃料是主要的温室气体排放源，应逐步减少对石油、煤炭和天然气的依赖，转向更清洁的能源源，如风能、太阳能和水力能等。2. 提升能源效率：通过采用更高效的设备和技术，减少能源浪费，提高能源利用效率。这包括智能电网、能源储存技术和节能建筑等。3. 发展可再生能源：加大可再生能源的开发和利用，如风能、太阳能、生物能等。通过优惠政策和投资扶持，鼓励民众和企业采用可再生能源。4. 推动电动汽车的普及：电动汽车是减少交通尾气排放的重要手段，政府可以提供补贴和充电基础设施支持，以促进电动汽车的普及和推广。5. 加强能源互联网建设：构建智能电网，加强电力互联互通，实现能源的高效传输和利用。这有助于优化能源配置，提高能源供应的可靠性和稳定性。6. 提倡能源多元化：促进能源的多样性，通过发展多种能源类型和来源，降低对任何一种能源的过度依赖，确保能源供应的安全性和稳定性。7. 加强国际合作：能源问题是全球性的挑战，国际间应加强合作，共同应对气候变化和能源安全等问题。通过共享经验、技术转让和合作研究，推动全球范围内的能源转型。综上所述，构建一个清洁、可持续和多样化的能源体系需要政府、企业和个人共同努力。只有通过各方的积极参与和合作，才能实现能源的可持续发展和环境的可持续保护。