企业为什么要制定企业战略规划？

一、企业为什么要制定企业战略规划？

　一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的企业战略规划。

它的意义如下，

第一，企业战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力 的作用

第二，可以使得企业竞争机制的增强

第三，消费结构的迅速变化,要求企业进行战略规划

第四，生产社会化过程的提高和专业分工的发展,使企业战略规划日益重要

二、企业如何制定战略规划？

1、准确外部环境分析

1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。2、科学内部资源和能力盘整

1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。3、内外部分析整合

企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。4、明晰企业愿景、使命、价值观

1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。5、企业发展战略制定

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：

1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。6、企业竞争战略制定

企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。

三、企业如何制定IT战略规划？

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。

随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。

在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。

IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。

这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。

文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。

当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。

通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。

在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。

强生集团就是一个很好的例子。

强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。

从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。

到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。

这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

四、企业战略规划怎么写？

　　规划如计划，但比计划大。一般包括:

　　1、指导思想，也就是为什么要制定这样一个规划，制定规划的依据是什么，基本思路是什么。

　　2、目标和任务，一般分开写，什么时间实现什么目标，完成什么任务。

　　3、实现目标、完成任务的措施办法。

　　4、要求，完成规划需要什么样的作风、什么样的态度、什么样的状态等，与己相关，与大学生相近。字数没有限制，只要说明问题就可以了。

五、企业战略规划要素分解？

企业核心优势发展规划，企业人才资本竞争发展规划，企业品牌竞争策略定位，企业市场营销策划战略规划，企业培训管理系统策划。

六、什么是企业战略规划？

战略一词，在我国古代原本是军事方面的概念。所谓“战”，意指战争，“略”则是谋略的意思。如今，战略一次早已被引申至政治、经济领域。其内涵更多是指那些有着统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

所谓企业战略，就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

当企业所做的战略规划和实施的战略，使得竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。通俗来说，企业战略规划就是要建立企业的优势竞争地位，同时创造出不利于竞争对手的产业条件。

这称得上是企业进行战略规划的终极意义所在，即以后来挑战者的角色、以黑马的姿态介入，来改变产业发展格局，无形中给竞争对手制造发展障碍，获得核心竞争力和超然市场地位。

战略规划是企业有限资源下的取舍，迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。如果某企业选择了一种战略，即在不同的竞争方式中做出了选择。从这一意义上来说，企业战略选择要解决以下几个问题——

1. 打算做什么？

2. 打算不做什么？

3. 如何找到自己的细分市场，形成竞争优势，分食到属于自己的蛋糕？

4. 如何在既定细分市场和方向上，优化配置现有资源，以高效运转？

七、企业如何制定企业发展战略规划？

企业通过战略规划制定企业发展战略。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

八、什么是企业战略规划，企业战略规划应该主要解决那些问题？

企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有:

1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标;

2.企业缺乏持续的、长期的计划;

3.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析;

4.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱;

5.企业目标市场萎缩，产品需要转型;市面上做战略规划的公司，幸福云就做得很不错，楼主有兴趣可以去了解看看

九、如何做企业战略规划？

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；借助微咨询专家网络完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

十、如何写企业战略规划？

企业战略看起来都是"虚"的，战略规划的重点是要落"实"。

企业的战略落实的第一步要在核心管理团队内部做共识，且有一点非常关键-战略要与企业发展的愿景保持一致，如果不一致，则要重新审视。这是避免企业走不必要弯路的重要前提。

战略的核心是选择。对于尚处在创业挣扎期的企业，实际上谈不上战略。而对于看似面对很多机会的企业，战略的意义就是评估三点：企业想做什么，这件事当下是否可以做，你的企业是不是能做。

例如企业想做新零售赛道的领导者，当下线上支付、购物的场景普及情况，近距离配送团队的成熟条件都具备了，这件事是可以做的。那么这件事你的企业是不是能做，要评估手里的资金、团队与组织能力、对业务的理解能力。想做、可做、能做，三者都具备了，可以确定这个战略方向。

战略的本质是资源配置，所谓资源就是人和钱。在这个战略方向上，你准备投入多少钱，分什么步骤投入，配备多少人，这些人员当中不同岗位类型、不同级别的人员各配备多少，都是要具体拆分出来的。

在具体写战略规划的时候，会有一个引子，对行业、竞争对手的分析，市场容量、竞争图谱等等，要注意，这些内容在很多企业的战略规划中都是很虚的词汇和很大的数据，真正落地战略规划的时候要斟酌，战略落地的要求是要聚焦，要"小"，而非空无一物。

在显性的战略规划中，是仗怎么打-业务战略。而实际上背后应该同时有一个隐形的战略-人才战略。战略本质上是先验性的，有成有败。但好的战略规划应当能做到及时"试错"或者"试对"。

如果战略在落地过程中证明是错的，要快速验证，但要借由这个过程中锻炼队伍，所谓"借假修真"，在战略做调整后迅速出成绩。

总之，战略对一般企业来说是"奢侈品"，而好的战略设定和落地要抓住内核，逐步落地。