战略管理如何帮助沃尔玛超市复苏？

一、战略管理如何帮助沃尔玛超市复苏？

广开资源，重视物资、人力资源、经济、政治、国内和国外资源。

制定好战略措施，以定性为主，可操作性更高。

不同市场的商店相互直辖市，开发新技术和制定总体策略是总部的事。

国外供应商看到了整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。

二、管理会计战略管理原则

管理会计战略管理原则

管理会计是现代企业管理中不可或缺的一部分，它通过制定、分析和解释财务信息来辅助管理者决策，帮助企业实现长期发展目标。在管理会计中，战略管理原则是至关重要的，它们涵盖了诸多方面，从制定战略目标到实施绩效评估，都需要遵循一定的原则和方法。

战略管理原则：

• 明确定位：企业需要明确自己的市场定位和竞争优势，以便制定相应的管理会计策略来支持企业长期发展。
• 综合考量：在制定管理会计策略时，要考虑到组织内外部环境的因素，制定全面的管理会计方案。
• 目标导向：管理会计的作用是帮助企业实现既定目标，因此在设计管理会计系统时，需将目标设定在首要位置。
• 信息支持：管理会计系统需要提供准确、及时的信息支持，帮助管理者做出明智的决策。

管理会计的重要性

管理会计作为企业管理的重要工具，对企业的长期发展具有重要意义。它能够帮助企业管理者更好地理解企业的财务状况，及时采取相应的措施，确保企业能够实现长期发展目标。

通过管理会计，管理者可以进行成本控制、绩效评估、风险管理等方面的工作，帮助企业提高绩效，增强竞争力，适应市场变化，实现可持续发展。

管理会计的作用

管理会计在企业管理中具有多方面的作用：

• 决策支持：管理会计通过提供财务信息和分析报告，帮助管理者做出正确的决策。
• 资源优化：管理会计可以帮助企业合理配置资源，提高资源利用率，降低成本。
• 绩效评估：通过制定绩效评估体系，管理会计可以评估员工和部门的绩效，激励员工提高工作效率。
• 风险管理：管理会计可以帮助企业识别和评估风险，有效应对各种风险，保障企业的持续发展。

管理会计实践案例

以下是一个管理会计实践案例，以帮助更好地理解管理会计在企业管理中的应用：

公司A的管理会计实践：

公司A是一家制造业企业，近年来在市场竞争激烈的情况下，面临着利润下滑和成本增加的问题。为了应对这一挑战，公司A决定优化管理会计系统，提高内部管理效率。

首先，公司A对自身的成本结构进行了全面分析，发现某些生产环节存在浪费和低效率问题，通过管理会计系统的支持，公司A成功降低了生产成本。

其次，公司A对销售业绩进行了详细评估，发现了销售渠道不畅和产品结构不合理的问题，通过管理会计系统提供的数据分析，公司A进行了销售策略调整，成功提升了市场份额。

通过以上实践，公司A有效应用管理会计原则，实现了成本降低、利润提升的效果，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

结语

管理会计战略管理原则是企业实现长期发展的关键，只有遵循正确的管理会计原则，合理制定管理会计策略，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。希望通过本文的介绍，读者能更好地了解管理会计的重要性和作用，为企业管理提供参考和借鉴。

三、初级会计战略管理包括哪些内容？

初级会计还谈不上战略管理，初级会计只需要把账税票款这些搞好就行。

四、会计制度属于财务战略管理吗？

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。

五、管理会计战略管理的原则

管理会计战略管理的原则是企业在制定和执行战略时必须考虑的关键因素。管理会计通过提供信息和分析帮助管理者做出决策，确保战略的实施和执行能够取得预期的效果。在管理会计中，战略管理的原则扮演着至关重要的角色，下面我们将深入探讨这些原则以及它们在企业管理中的应用。

管理会计的角色

管理会计是指通过内部信息系统为管理者提供信息和数据以支持决策制定、规划和控制的过程。在企业中，管理会计承担着评估业务绩效、制定预算、成本控制等任务。与财务会计不同，管理会计更加关注内部管理和经营活动。因此，在制定和执行战略时，管理会计发挥着至关重要的作用。

战略管理的原则

从战略管理的角度来看，有一些原则在制定和执行战略时至关重要。其中，充分了解内外部环境、制定明确的目标、选择适当的战略、有效实施和监控等是不可或缺的原则。当这些原则与管理会计相结合时，企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。

管理会计与战略管理的结合

管理会计与战略管理的结合是企业成功的重要保障。管理会计为战略管理提供了数据支持和决策分析，帮助管理者更好地了解企业的内部情况和外部环境。通过管理会计的信息，企业可以制定符合实际情况的战略，提高决策的准确性和效率。

此外，管理会计还可以帮助企业监控战略执行过程，及时发现问题和调整方向。在实施战略时，管理会计可以根据实际情况对成本、绩效进行分析，帮助企业优化资源配置，提高绩效表现。因此，在管理会计和战略管理之间建立有效的结合，对企业的长期发展至关重要。

管理会计的应用

在实际运作中，管理会计的应用可以体现在诸多方面。首先，管理会计可以帮助企业识别成本结构，评估产品成本，从而制定价格策略和产品定位。其次，管理会计可以协助企业进行预算编制和绩效评估，帮助管理者了解企业的运营状况，并及时采取措施进行调整。

此外，管理会计还可以协助企业进行投资决策，评估项目的可行性和效益。通过管理会计的数据分析，企业可以更好地选择投资项目，提高资金利用效率。总之，管理会计在企业管理中的应用非常广泛，涵盖了决策支持、绩效评估、成本控制等方面。

总结

管理会计战略管理的原则是企业在制定和执行战略时必须遵循的基本准则。通过合理运用管理会计的信息和分析，企业可以更好地制定战略、实施战略，并实现预期目标。因此，正确理解和应用管理会计的原则对于企业的持续发展至关重要，希望上述内容能为您带来一些启发和帮助。

六、管理会计原则战略导向

管理会计原则战略导向的重要性在于帮助企业制定和实施战略，并确保资源的有效分配和管理。管理会计原则将企业的长期战略目标与财务表现相结合，为企业决策提供重要依据。

管理会计原则

管理会计原则是指在内部管理和决策方面所遵循的会计准则和原则。通过管理会计，企业能够更好地了解自身的财务状况，从而制定合适的战略和运营计划。

管理会计强调的是为内部管理决策提供信息支持，而不同于财务会计主要为外部利益相关方提供财务信息报告。管理会计原则的主要目的是帮助企业实现其长期战略目标，并提高绩效。

战略导向

管理会计原则战略导向意味着将管理会计与企业的战略目标紧密结合起来。通过采用战略导向的管理会计原则，企业能够更好地制定战略、评估绩效并做出决策。

战略导向的管理会计强调对长期价值创造的关注，其重点是如何为企业创造竞争优势和持续增长。通过将管理会计与战略导向相结合，企业能够更好地把握市场机会，加强竞争力。

重要性

管理会计原则战略导向对企业的重要性不言而喻。通过遵循这些原则，企业能够更好地规划、执行和监控其战略目标，确保资源的有效利用并实现长期增长。

管理会计原则战略导向的实施有助于企业履行其责任，提高决策质量，降低风险，增强竞争力。它为企业管理者提供了一个清晰的框架，帮助他们更好地理解和应对市场变化。

结语

管理会计原则战略导向是企业成功的关键之一。只有当企业能够全面理解和运用这些原则，才能更好地应对竞争和挑战，保持持续增长。

因此，企业应当重视管理会计原则战略导向的实施，并不断优化和完善内部管理体系，以实现长期的成功和可持续发展。

七、管理会计战略导向原则

管理会计是企业管理过程中至关重要的一部分，它通过内部信息的收集、分析和应用，帮助管理层做出更加明智的决策。在管理会计中，战略导向原则是指在制定和执行管理会计决策时，要始终以企业的长期目标和战略为导向，确保管理会计活动与企业的战略方向保持一致。

管理会计的重要性

管理会计通过为管理层提供有关企业内部运营状况的信息，帮助管理层制定计划、评估绩效、做出决策，并改进运营效率。与财务会计不同，管理会计更注重企业内部的经营活动，更加关注企业的长期发展和竞争优势。

管理会计可以帮助企业发现成本优化的机会，优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本，并最终提高企业的竞争力。同时，管理会计还可以帮助企业更好地理解客户需求，优化产品组合，提升产品质量，增强市场竞争力。

战略导向原则在管理会计中的应用

管理会计在实践中应用战略导向原则，意味着管理会计活动要与企业的战略目标保持一致，要确保管理会计信息的提供和分析能够支持企业的战略决策制定和执行。

首先，管理会计需要根据企业的战略目标确定重点关注的指标和绩效考核体系。通过设置与战略目标相关的关键绩效指标，可以更好地衡量企业的绩效和进展，帮助管理层及时调整决策和战略方向。

其次，管理会计还应该在资源分配和预算制定过程中考虑战略导向原则。根据企业的战略重点，合理分配资源，优化预算编制，确保资源的有效利用，并支持企业战略目标的实现。

最后，管理会计还应该与其他部门密切合作，共同推动企业的战略目标的实现。通过与营销、生产、研发等部门的合作，管理会计可以更好地了解企业的内部情况，提供有效的管理信息，支持战略决策的制定和执行。

结语

管理会计作为企业管理的重要工具，必须始终以企业的战略目标为导向，在实践中遵循战略导向原则。只有这样，管理会计才能真正发挥作用，帮助企业做出明智的决策，实现长期发展和持续竞争优势。

八、现代管理会计中如何融入战略理念？

学习目标

• 掌握战略管理会计的内涵及特征
• 掌握战略管理会计研究的内容
• 了解战略管理会计在实际中的应用

第一节 战略管理会计概述

• 战略管理会计的产生与发展
• 战略管理会计的内涵及特征
• 战略管理会计的基本程序

1.1战略管理会计的产生与发展

1.1.1 战略管理会计的产生与发展

• ※社会生产力的飞速发展导致战略管理会计的产生
• ※战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生

1.2战略管理会计的内涵及特征

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。

☆拓宽了传统管理会计的研究范围（与传统管理会计相比）

• 研究自身的竞争地位
• 研究竞争者的实力
• 研究顾客的需求

☆提供多样化的会计信息 （货币与非货币的会计信息）

☆改进了项目及业绩评价的尺度

• 项目分析评价时，不仅考虑净现值等定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企业未来所产生的深远影响。（时间范围尺度）
• 业绩评价时以企业的整体竞争优势为标准。

☆内部管理和控制方法不断创新

• 适时生产系统
• 作业成本法
• 全面质量管理
• 再造工程
• 标杆管理法

1.2.1 再造工程（Reengineering）

• 再造工程（或简称“再造”），是Michael Hammer 在1990年正式提出。
• "We should 'reengineer' our businesses: use the power of modern information technology to radically redesign our business processes in order to achieve dramatic improvements in their performance."
• “我们将‘再造’我们的业务：用现代信息技术的能力彻底地重新设计（redesign）我们的业务流程，以戏剧性地改进它们的表现。”
• 1993年Michael Hammer和James Champy合著的《再造公司》一书，使这个词真正走向世界。在这本书中，对Reengineering更进一步界定如下：
• "'Reengineering,' properly,is 'the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.'
• “‘再造工程’，完整地说，是‘对业务流程根本性地重新思考及彻底重新设计，以达成在苛刻的当代度量标准，诸如成本、品质、服务及速度上的戏剧性改进’。”
• 四个关键字
• 根本的（fundamental）：从“为什么做，为什么这样做？”这种最基本的地方开始反思，抛弃一切理所当然的前提。
• 彻底的（radical）：从根基上重新设计，不是“改进”而是“革命”。
• 戏剧性的（dramatic）：不是改造提高，而是跃迁（quantum leaps） 。
• 流程（process）：这是最重要的词。业务流程是提供对客户有价值的输出的一系列活动。

1.2.2 标杆管理法

• 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创。
• 西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
• 杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
• 标杆管理就是以最伟大的竞争者为基准，通过各种指标的对比，持续不断的对自己的产品、服务和流程进行改善，由此实现提升企业业绩的目标。（施乐公司CEO卡恩斯对标杆管理的定义）

实施步骤

• 自我认知：组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组（内部人员和咨询公司）进行自我评估；
• 目标选定：组织的内部，包括组织的领先部门、先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验；本行业的优秀组织；行业外可借鉴的优秀组织。
• 实施阶段：通过对比，建立一整套绩效改进目标与指标体系，通过科学严谨的绩效管理，逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。
• 实时监控与修正阶段：标杆管理是一个长期的不断循环的过程。环境是动态的，标杆对象也是不断变化的,必须随时准备修正标杆管理体系，以适应环境变化。

1.3战略管理会计的基本程序

• ■确定企业目前的宗旨和目标
• ■分析环境
• ■分析企业的资源
• ■发现机会和威胁，识别优势和劣势
• ■重新评估企业的宗旨和目标
• ■制定战略
• ■组织实施
• ■评价并反馈信息

第二节 战略管理会计研究的内容

2.1 战略管理的基本体系

战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。它可以划分为三个层次的战略：

• 公司层战略
• 经营层战略
• 职能层战略

相对而言，公司层战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更加紧密。

2.2 战略管理会计研究的内容

2.2.1企业的经营环境分析

2.2.2价值链分析

2.2.2.1企业的价值链分析

• 企业的价值链分析是指对产品的整个价值链（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。
• 分析对象：供应商、企业本身以及顾客。
• 分析内容：产品生产合理配合分析、作业链分析以及成本动因分析。
• 产品生产合理配合分析： 如何改善与供应商以及与顾客之间的相互协作关系
• 作业链分析：尽可能地消除不增加顾客价值的作业
• 成本动因分析： 站在战略的高度分析成本发生的各种因素（结构性成本动因、操作性成本动因）

1. 结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。

涉及的因素有：规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等。

1. 操作性成本动因是指企业在具体操作过程中所引发的成本。

涉及的因素有：员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。

2.2.2.2产业的价值链分析

产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。即从产业的最初原料开发开始，经过若干个不同产品的生产环节，直至最终产品被用户消费结束的完整过程。主要进行投资收益率分析、成本动因分析等。

2.2.3竞争能力分析

企业的竞争能力分析又称SWOT分析，是指对企业的优势与劣势、机会与威胁所进行的分析。

• △ 同行业中不同企业内部资源的对比
• △ 潜在或新进入者的障碍分析
• △ 企业退出的抉择
• △ 替代产品的威胁分析
• △ 供应商的讨价还价能力分析
• △ 顾客的讨价还价能力分析

2.2.4战略定位

□公司层的战略定位 （---经营类型及经营范围的抉择 ）

每个企业都是产业价值链的一部分或几部分或全部，决定企业应处于价值链的哪个环节的战略决策建立在企业自身相对优势确定的基础之上，即企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企业的产品就应定位在这里。

企业的宗旨和目标是企业竞争战略思想的充分体现，它是企业的长期规划和未来的长期努力方向。一般企业所确定的宗旨和目标应高度概括，通俗并简单明了，不能含混。

IBM的宗旨是：成为世界上最成功的IT企业

□经营层的战略定位（---迈克尔•波特提出的竞争战略 ）

经营层战略的抉择应与企业和产业的具体状况相适应。迈克尔•波特教授以及安瑟夫提出的竞争战略框架是两种值得借鉴的竞争战略。

1.低成本战略(成本领先战略)

涵义:企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。

实施条件:

• 产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异；
• 消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；
• 企业产品的市场需求具有价格弹性。
• 消费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价格的产品，成本领先战略就越有吸引力；
• 消费者的转换成本很低。当消费者从一个企业的产品转向另一个企业的产品所承担的成本较低时，她就具有较大的灵活性，从而容易转向选择价格低、同质量的企业提供的产品。

风险：

• 成本领先地位给公司带来沉重负担，这意味着要持续的为设备现代化进行再投资，坚决放弃陈旧的资产；
• 当出现新技术取代过去的投资和经验、新加入者或追随者的模仿或高技术设施的投资、企业将注意力集中于成本而无法看到产品和市场营销的变化、成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力等情况时，选择成本领先战略是具有风险的。

所需资源与技能：

• 持续的资本投资和良好的融资能力；
• 工艺加工技能；
• 对工人严格监督；
• 所涉及的产品易于制造；
• 低成本分销系统；

基本组织要求：

• 结构分明的组织和责任；
• 以满足严格的定量目标位基础的激励；
• 严格成本控制；
• 经常、详细的控制报告。

美国西南航空公司低成本战略案例低成本航空公司：低成本航空公司(LCCs，Low Cost Carriers)是指通过削减和控制内部成本，对社会 公众长期稳定地提供比传统航空公司的票价低很多的低廉票价的航空公司，历史 上又称 No Frill Airline，通常是指主营客流量大的短程航线，多在二级机场起降， 不提供免费餐点等附加服务的航空公司。全球第一家低成本航空公司——美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。廉价航空在美国孕育兴起，在欧洲发扬光大，在亚洲方兴未艾。

廉价航空战略成功的关键

• 严格的成本控制体系
• 与之相适应的管理机制

背景资料：20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。 在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。战略定位：为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。 正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。具体措施：选择标准化机队，实施单一机型（燃油经济型的B737飞机） 简化维修、运营和训练成本。 为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。 公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。 部分飞机是尚在安全使用年 限内、未退伍的二手飞机，大大降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动削减产品或服务的附件，只提供基本无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。 飞机上不提供费事费人的用餐服务。 塑料登机牌，用完后收起来下次再用。 飞机不用对号入座，不用上没有公务舱和经济舱之区别。这样登机很快，既省时间，也省了飞机滞留机场的费用。 业绩表现：飞机日利用效率达到 11小时左右，客座率保持在 80%以上。 拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量 是其他航空公司的两倍。西南航空班机从抵达目的 地机场——开登机门上下旅客——关登机门再度准备起飞的作业时间平均 15 分 钟，而其他航空公司大约需要两到三倍的时间来完成这些工作。 从1973年开始至今，西南航每年都赢利。这在全球航空公司中绝无仅有，在航空历史 上也是前无古人的记录。 股价自1980年以来，上涨84倍。

2.差异化战略

涵义：

• 企业提供产品或服务的差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。
• 可以在设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络等众多职能领域实现差异化战略。
• 差异化战略意味着在产业中赢得超常的收益。实现产品差异化有时会与争取更大的市场份额相矛盾，往往是具有排他性的；并且差异化并不意味着可以忽略成本，只是成本不是首要的战略目标。

风险：

• 实现低成本的对手与实现差异化的公司之间的成本差距过大，以至差异化不再能吸引客户；
• 买主需要的差异化程度下降；
• 产业成熟使模仿建立的差别缩小。

所需资源与技能：

• 强大的生产营销能力；
• 产品加工；
• 对创造性的鉴别能力；
• 很强的基础研究能力；
• 在质量或技术上领先的公司声誉；
• 产业中悠久传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合；
• 销售渠道的高度合作。

基本组织要求：

• 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间密切的协作；
• 重视主观评价和激励，而不是定量指标；
• 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才。

海底捞差异化战略案例行业背景——餐饮业：中国餐饮服务市场主要由三部分组成，即中式餐饮、西式餐饮和其他餐饮，其中中式餐饮是最大的组成部分，2017年市场份额为80.5%，火锅则占据了中式餐饮市场最大份额。 以2017年收入计算，为13.7%——相较于其他中式餐饮类别，火锅操作工艺相对简单，流程易标准化。公司简介：公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇。 海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。 2018年5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请。 9月19日，海底捞确定了最终发行价，每股17.8港元。9月26日，海底捞(新上市编号：06862)正式登陆香港资本市场。差异化体现：

• 产品差异化
• 服务差异化

产品差异化：

• 食材新鲜：坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则。原材料采购鲜度好、纯度高、香味厚、时间短、口感嫩。
• 菜品创新：
• 健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）
• 绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）
• 营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的食品）

• 装盘讲究：“美其食必先美其器”，如今的消费者更追求消费体验。菜品盛器逐步换成了现在的异形器皿。

服务差异化：服务周到：海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。

• 在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料；
• 顾客在等待的时候还可以免费上网；
• 女士可以在等待的时候免费修理指甲；
• 花式拉面表演。

3.集聚战略

涵义:

• 主攻某个特定的顾客群、产品链的一个细分区段或某一个地区市场。
• 它要求公司以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过其他竞争对手。
• 采用目标聚集战略同样具有超过产业平均水平收益的潜力；它可能意味着对其战略实施对象或处于低成本地位，或者处于高差异化优势，或两者兼得。

风险:

• 同差异化战略一样，低成本的对手与实现目标聚集公司间的成本差距变大；
• 细分市场与整体市场之间所期待的产品或服务差距缩小；
• 竞争对手又找到新的细分市场，使采用聚集战略公司目标不够聚焦。

所需资源与技能和组织要求:

由于目标聚集战略可能会具备以上两种战略优势，因此会根据具体的战略目标，满足以上两种战略所需的技能、资源和组织要求。

“SWATCH”目标集聚战略SWATCH（斯沃琪）是尼古拉斯·G·海耶克（Mr.Nicolas G. Hayek）创始的一个手表品牌，源于瑞士。 名字中的“S”不仅代表产地，而且含有“second-watch”即第二块表之意，表示人们可以像拥有时装一样，同时拥有两块或两块以上的手表。 斯沃琪 (Swatch) 的观念：手表不再只是一种昂贵的奢侈品和单纯的计时工具，而是一种“戴在手腕上的时装”。目标定位在手表行业的低端细分市场中瑞士手表业中低 于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法， 在瑞士以30美元的价格出售手表。 手表的差异化改变了手表单纯的计时功能，并开发了其 作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。 品牌的特色化什么是SWATCH呢？Swiss watch和 second watch，然后就是Swatch。 质量的差异化Swatch 手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最 好的手表的返修率是不到3%。 成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减 少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表 时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此， 劳动力成本从30%降到10%。

经营层的战略定位---安瑟夫提出的竞争战略

按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。

• 对于原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有产品的销售渠道；
• 对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场，从而达到吸引新顾客、占领新市场的目的。

价值链分析在实际中的应用

• 利用战略管理会计进行零部件自制与外购的决策
• 战略管理会计在企业持续经营能力方面的分析应用

第三节 战略管理会计在实际中的应用

【例1】产业价值链分析

• （1）确定企业在产业价值链中的环节
• （2）需要分清上下游企业
• （3）分析存在的问题并采取措施

从图10-1可看出：

• 竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范围覆盖成衣的整个产业价值链；
• B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的不同环节。
• B、C可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；
• D、E、F可视为产业中的下游企业，其产品为最终的用户所消费。

产业价值链战略分析：

• 对于上游的所有企业，应以产品为中心。通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破，使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而取得差异化或低成本的竞争优势。
• 对于下游的所有企业，应以用户为中心。了解不同用户的不同文化素质、兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点和需求，以便及时调整生产，提供用户所需的产品，从而不断拓展企业的销售渠道和细分市场，不断提高企业的市场占有率。
• 除进行上述分析外，每个企业的战略定位更不能忽视。对于竞争者A，它可以根据按市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析，A就会发现，企业生产的哪个环节收益高，哪个环节的收益低，哪个环节具有竞争的优势，这样A就可做出自制或外购或退出某一环节或拓展某一环节的决策。
• 至于竞争者B、C、D、E和F，也可以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。

问题及策略分析：

假设D企业通过分析，发现自己的投资收益率偏低，与自己的竞争对手相比，自己的价值链中成本偏高，原因如下：

• ①产量低，规模小，而自己的竞争者却达到了经济规模。
• 在这种情况下，D就有必要考虑横向并购的战略决策问题。

• ②进行成本动因分析后，发现在最终消费者所支付的成衣成本价值中，材料成本价值过高，而企业的供应商和销售商的边际利润率都高于D企业，说明该企业的纵向规模未达到合适的水平。
• 这时D就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾客。

• ③发现本企业的产品销售不畅，产品积压，原因是销售渠道不合理。
• 在这种情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。

【例2】从战略管理会计角度进行的零部件自制与外购的综合决策案例

传统相关成本法决策 结合战略因素进行分析

案例资料：

已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。该公司所需零部件的采购成本500美元，其中价值300美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是190美元，每月的人工和设备成本是55000美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。

如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司JBM公司，这样每月可为该公司节约成本175 000美元。外包的合同价是每月平均销售600台计算机的基础上，每台的价格是130美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决策。

该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。

除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。依据上述资料，该公司据此编制的产业价值链分析表如表10-2所示。

要求：分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。

分析过程如下：

• 依据题意，假设该公司的月销售量为600台，按照传统管理会计的计算，两方案的相关成本计算如下：
• 方案一的相关成本=300×600+175 000=355 000（美元）
• 方案二的相关成本=（190+130）×600+55 000=247 000（美元）
• 计算结果表明，该公司应选择方案二，这样可以使该公司每月可节约成本108 000（＝355 000-247 000）美元。
• 从战略管理会计的角度看，该公司必须结合公司的竞争战略情况进行综合考虑。
• 首先，该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势。如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。
• 其次，如果该公司变外购零部件为自制零部件，这样就会使该公司走向与其他制造商进行低成本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与产业价值链该环节中已经存在并富有竞争力的大公司（如IBM、COMPAQ、DELL）相互竞争，该公司实行低成本竞争成功的可能性不大，因为这不是该公司的优势所在。
• 因此，从战略管理会计的角度来看，应选择方案一。但该方案的成本较高，应予以高度重视，经过进一步的分析，该公司确定了成本高的相关作业，从而为采取措施降低成本提供了依据。
• 另外通过上述分析，该公司的竞争优势和劣势予以充分揭露，这为公司战略修订与决策提供了重要的信息。

【例3】从战略管理会计角度进行的项目投资的综合决策案例

（1）按传统方法计算投资指标

（2）分析乙、丙公司为什么会介入？

（3）分析甲公司失败的原因？

（4）案例启示

• 已知：甲公司是一个进行多种经营的企业，拟投资开发一种销路没有问题的A产品，投资全部由自有资金解决，行业基准折现率为20％。
• 相关的固定资产投资为250 000元，使用寿命期为10年，期末无残值，按直线法折旧；不涉及追加流动资金和其他投资。
• 建设期为零，于20×4年年初完工投产。预计年生产能力为40 000件，新产品的单价为10元，单位变动成本为50元，固定成本为100 000元。

上述分析依据传统的投资评价指标仅局限于投资项目本身进行分析，它没有考虑投资项目未来对其他竞争者所产生的影响，其决策建立在没有其他竞争者介入的前提下，而这种假设是不成立的。

因为由于该新产品的盈利能力强，投资利润率高达40%，而市场又看好，产品销路不成问题，这样其他企业就会设法进入该领域，成为甲公司的竞争对手，从而降低该公司的未来投资利润率，而这种威胁不能不加以考虑。

因此上述分析的不足之处，在于战略估计不足，考虑的问题不够全面，需在原有分析的基础上，站在战略的高度进一步研究该项目对其他竞争者所产生的影响，并进行最终的综合决策。

假设甲公司没有采取任何有利的防御措施，致使新设立的乙公司轻易介入该产品的生产。乙公司于20×5年年初正式投产，产品的单价为9元，单位变动成本为4.5元，其他条件与甲公司保持一致。 乙公司进行的分析评价如下：

由于乙公司的介入，必将对甲公司产生影响。假设20×5年由于经验效应，甲公司的单位变动成本降至4元，而售价下降为9元，则甲公司所获利润为： 20×5年的实际利润=（9-4）×40 000-100 000 =100 000（元） 可见，甲公司由于经验效应，单位变动成本的下降抵消了产品售价下降的不利影响，从而使20×5年的利润与20×4年的利润相等。

在这种情况下，甲公司仍没有采取任何有利的防御措施。而乙公司由于刚刚设立，阻止新的竞争对手进入本行业的措施不佳，效果不明显。这样，资金实力雄厚的丙公司看到该产品的盈利能力仍然很强，因此投入比甲公司多一倍的资金用于购建固定资产，年生产能力达80 000件。并于20×6年年初正式投产。

•由于经济规模的效应，丙公司的成本明显偏低，产品的单位变动成本为3元，固定成本为96 000元，在这种情况下，丙公司将产品售价定为6.5元，则丙公司进行的项目评价如下：

•年利润=（6.5-3）×80 000-96 000=184 000（元）

•年折旧= =50 000（元）

•各年的净现金流量为：

•NCF0＝-500 000（元）

•NCF1～10＝184 000＋50 000＝234 000（元）

由于丙公司的进入，使产品的售价大幅度下降，这样对原有的甲、乙两公司均产生重大的冲击。甲、乙两公司由于经验效应，其单位变动成本分别下降为：3.5元、4元，两公司20×6年所获利润分别计算如下： 甲公司利润=（6.5-3.5）×40 000-100 000=20 000（元） 乙公司利润=（6.5-4）×40 000-100 000=0（元）

可见，由于丙公司的冲击，甲公司由原来的高盈利变为微利，而乙公司则由原来的高盈利转为保本。这样乙公司会被迫停产或被其他公司所兼并；至于甲公司，如果不采取任何有力措施而继续生产，很有可能会由于其他新竞争者的进入而变为亏损。 在这种情况下，甲公司如果要想在竞争中重新获得竞争地位，应采取的措施是，一方面采用比丙公司更为先进的工艺和技术，更新换代原有产品，另一方面由于市场容量无限制，应兼并乙公司或扩大投资规模，从而形成更新换代产品的经济规模，否则就应停止该产品的生产或转产。

启示：

• 竞争者进入的前提条件。如果某一产品或某一产业的投资利润率很高，则必然会吸引更多的竞争者进入。乙公司、丙公司正是基于此而进入该产业的。
• 项目评价时，应进行非确定条件下的分析评价。上述实例中，如果甲公司在充分估计竞争对手可能进入的基础上来预计产品的售价以及成本，可能所得出的评价结论并不会那么乐观。例如将上述实例中前三年的数据作为甲公司项目最初评价的预测值，并在此基础上估算后七年的各年利润，甲公司会发现后几年可能会亏损。
• 对于新竞争者的进入，企业应采取有效的措施防范。在上述实例中，如果甲公司已估计到可能存在新的竞争者，而市场容量又无限制时，甲公司应继续投资，这样可以形成经济规模，从而扩大市场份额，对新进入者构成一种威胁。另外当新竞争者进入后，甲公司应更新产品，这样可保持其原有的竞争地位，不断吸引潜在的顾客，从而扩大市场份额。一旦市场容量存在限制，在这种情况下，就可以挤垮竞争者。

思考题

• 战略管理会计的提出者及其年限
• 战略管理会计的特征
• 战略管理会计的实施程序
• 战略管理会计研究的内容
• 价值链分析的构成
• 从战略角度的成本动因种类

九、作业成本法与战略管理会计的关系？

作业成本法是战略管理会计的一个分支

十、会计基本战略分为？

财务战略分类是按职能类型和综合类型进行分类的。按职能类型可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略;按综合类型可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

1、扩张型财务战略

它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

2、稳健型财务战略

它是以实现企业财务战略thldl.org.cn绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

3、防御收缩型财务战略

以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。