如何做好企业培训需求的调研和分析？

一、如何做好企业培训需求的调研和分析？

准确地识别业务部门发出的培训需求信号是培训经理的重要职责。

那么当业务中出现哪些情境的时候，培训经理应该快速地识别这个信号，能够用培训快速地支持业务呢？

今天分享来自GE的一些有效方法。

情境一：发现绩效缺陷中的机会

有经验的培训经理往往会在会议中仔细地识别那些没有达成预期目标的业务，这些未达成的业务中有一定的概率是可以通过培训去改善的。

当然培训经理准确地识别培训是否是最有效的干预方式也是非常重要的。

举个例子

在业务会议中发现，最近客户的投诉处理时间明显增加，通过分析发现比过往的数据增加了30%。（这个数据统计很重要，直接为四级评估获取数据）

当培训经理发现了这些问题之后，可以通过以下的关键问题来确认是否可以通过培训的手段去干预绩效结果。

你可以与客服经理或客服代表沟通以下问题，当然事先准备这些问题清单是非常必要的：

1. 客户抱怨处理过程应如何进行？

2. 哪种抱怨要花长时间才能解决？

3. 解决抱怨应该花多少时间，而现在花了多少时间？特别是客户代表应该做什么和为什么他们没有做？

4. 他们知道如何做吗？

5. 是否有其他事阻止他们这样做？

6. 哪些另外的业务措施可能会因为解决抱怨的速度太慢，而受到影响？

情境二：员工行为不符合要求

员工没有良好地完成当前的工作职责。缺乏相关知识，技能或工作态度被认为是问题的源头。

这种问题非常容易出现在组织变革、工作质量要求提高、新工艺、新业务等情境，而这些不符合行为往往在很大程度上影响组织变革的实现。

那么这个时候资深的培训经理可以利用自己的专业，采取有效的方法推动组织变革。

当碰到这种情境的时候，资深的培训经理会与业务经理建立正式的以及非正式的互信工作关系的基础上，策略性地询问以及了解以下几个问题：

1. 绩效管理的目标是什么？

2. 特别是我们要求经理做什么？

3. 哪些必要的技能或行动他们现在没有执行？

4. 为什么他们不执行？

5. 特别是技能差距是什么？

6. 哪些其他的根源引起不作为？

7. 因为经理的不作为，哪些业务措施是不完善的？

此类问题的询问，建立互信的关系及询问的技巧非常重要的，也是培训经理在访谈的过程中需要注意的问题。

情境三：预测未来绩效

基于人才管理的战略性分析，目前的人才结构一定无法满足未来的竞争需求，因为新的商业规则不断的在变化。

例如在未来的新媒体人才以及美工人才会有大量的人才缺口，因此职业的培训管理者有责任在研究市场及公司业务的基础上，有远见地为组织输送各类优质人才。

举个例子

对于传统的零售行业，O2O的模式已逐见雏形。

对于终端导购人员传统的导购技巧已经无法完全适应O2O的模式，终端导购人员不仅要在线下促成交易，还要通过线上维护客户关系并持续地推送新产品（例如微信），这一定是未来的趋势。

那么是否要引入培训呢？培训经理可以与业务经理共同探讨以下的问题：

1. O2O会影响我们的核心任务吗?

2. 如果我们不具备这些技能，可能会产生怎样的后果？

3. O2O战略和操作指示是什么？

4. 这对我们的业绩有多重要？

5. O2O如何影响到产品和服务的？

6. 我们必须作哪些改变？

7. 什么时候开始？

8. 哪些改变需要沟通？

9. 哪些需要培训？

10. 哪些需要政策和程序的改变？

11. 哪些支持性的资源需要到位？

12. 哪些店面策略必需改变？

当培训经理能够真正站在业务的角度与业务经理探讨他们的实际需求的时候，培训才会有真正的效果，才会得到业务经理最广泛的支持。

如果业务经理不支持，说白了就是你的工作对人家没有用，甚至是干扰！

情境四：业务或流程出现变化

当业务流程发生变化时，必须跟上对应的培训，否则这些业务流程的执行就会受阻。

当然组织内部的课程设计与开发能力此时就变得特别重要，与流程相关的员工都需要进行培训，以良好地适应这些改变。这可能涉及技术、设备、程序、协议、纸上流程或任何操作情况。

业务或流程出现变化这是互联网时代发生频率最快的事情。

例如对于培训公司而言，过去的营销模式是通过电话销售代表一个个电话创造销售机会 或者是通过参加会展的方式。

然而这两种方式在当下似乎效果并不理想，前者是人海战术且很难招到优质人才。

而后者则是昙花一现，在会展上演讲30-45分钟，随着时间的推移客户早就把你忘记，没有20场以上的高品质商业演讲，在培训以及咨询圈子里是很难形成品牌及产生生意机会的。

此时培训公司建立自媒体或者通过自媒体持续地与客户接触将是互联网经济模式下首选的营销模式，这个时候则需要营销的业务流程发生根本性的改变。

当组织遇到类似问题时，培训经理可以与业务经理探讨以下的问题：

1. 新的程序是什么？

2. 他们的业务目标是什么？

3. 它与现行的程序如何区分？

4. 改变是不是很小很简单？

5. 雇员不须培训就能轻松使用？

6. 要求进行全面的培训？

7. 即使改变相当容易理解，负面的操作后果的风险是否建议无论如何要进行培训？

8. 在学习和过渡期间，为确保避免出现负面的后果，作为培训的一部分，要采取哪些特定的业务措施？

情境五：员工需要新的能力

在实际培训项目中，员工需要新的能力是最重要的培训需求之一。

员工需要新的能力主要有以下的三种情况：

用新的方法解决问题，例如员工需要用视频电话代替传统电话；

引入新的证书，例如员工需要获得叉车的任职资格；

员工被要求执行新的工作（轮岗）当面临以上三种情境的时候。

以下的问题清单或许会为您提供访谈思路。

关于新的能力需求

1. 需要什么能力？

2. 什么工作或情况才需要这些能力，并且在何种能力水平上？

3. 在特定人群中，谁应在一个或多个能力方面评估技能差距？

4. 我们是否有可以交付的课程？

5. 如果没有，我们应如何做？

关于证书与任职资格

1. 证书的发起人是谁？

2. 证书的要求是什么？

3. 证书获得的时机？

4. 有哪些资源对证书有效？

5. 如果雇员没有通过证书认定，备选的行动方案是什么？

6. 如果雇员在故障排除方面得到证书认证，将如何对业务有利？

关于新的工作或任务

1. 具体的工作情境是什么？

2. 这种情境中神马不能接受？

3. 成功范例是什么？

4. 什么会对积极的结果产生影响？

5. 管理层的承诺（各个层面）对于新的行为的支持和要求的力度有多强？

6. 管理层如何证明这些新的行为是重要的？

7. 管理层将如何将需要的行为维持到工作结束？

8. 是否有战略来影响需要的行为？

9. 当合适的行为得到执行，是否有激励，承认或奖励？

情境六：服从管理要求或命令

在组织内部培训经理有时候也会组织一些政策类的培训，在很多公司这类政策类的培训其实就是一种宣读，因此效果一般。

要做好一个简单的政策培训，培训经理需要与政策的制定者或使用者探讨以下的问题，才会令培训产生更好的效果。一个组织必须满足公司管理的要求， 或者政府部门的要求：

1. 隐私政策的要求是什么？

2. 服从组织中哪方面的权威？

3. 如果没有被执行，对员工和业务产生的后果是什么？

4. 如果保持服从，对员工和业务有什么样的好处？

5. 如果服从要求，是否有激励，认可或奖励？

6. 如果我们不服从（政府或行业调控），对组织是否有惩罚？

二、如何做好企业的培训？

一、做好培训的需求分析。企业培训不能盲目进行，而是应该积极做好培训前的需求分析工作，什么样的员工需要培训，具体培训什么样的内容都需要进行确定。

二、有针对性的选择培训对象。培训不能大锅饭，因为那样培训效果会很差，企业应该有针对性的进行培训，比如管理人员和普通员工必要的时候应该区分开。

三、注重培训手段和方法的使用。培训的手段可以采用专业讲师或者请企业中的老员工都可以，培训方法同样需要灵活掌握，比如可以采用企业合作伙伴之间的培训共享。

四、在培训中引入激励和竞争。企业通过培训是要提升员工的基本素质和工作技能，因此为了更好的引导和执行培训，引入激励和竞争机制是很有必要的，但关键要管理好。

员工培训不仅关乎员工的利益，更影响到企业的发展，可以说不仅要做到，而且要做好，可以确信的是，科学合理的培训会显著提升员工的工作技能，增强员工的忠诚度，促进企业的稳定和发展。

三、如何做好企业文化培训？

企业文化培训做的不好，多半是对企业文化的理解出了问题。为什么这样讲?

我们先来了解一下什么是文化?文化这个词本身出现的时间比较晚，我们把两个字拆开解读一下——“文”的甲骨文，看起来是一个人形，身上有着花纹和图案，也就是“纹身”。“文”通“纹”，本身是个动词，有雕刻之意，比如文身(在身上刻字)、文字(古代的文字是用刀雕刻在石头上的)。“化”就更有趣了，甲骨文当中的化，是一个直立的人和一个倒立的人，意味一生一死，指的是由生到死的变化的过程。文是雕刻，化是过程。

文化，就是雕刻和改变的过程。而且文化并不是定式的，它是一个逐步变化的过程。说白了，固守的传统，一定不是真正意义上的“文化”。

文化是怎样产生的?

从文化一词的释义来看，文化来自于人类的社会行为，也体现着社会行为。人们在从事社会实践的过程中，逐渐产生(雕刻)了自身对于世界的理解、普世价值，甚至是信念或信仰。这也就意味着，文化一定会随着社会实践的变化，而产生适应性的变化。

换句话说，文化的改变，一定慢于社会实践的改变，但最终一定趋同。

那么，什么是企业文化?

与“文化”一词释义一致，企业文化指的就是：员工在从事企业实践(工作)的过程中，逐渐产生了自身对于企业的理解、企业的价值观，甚至是信念或信仰。企业塑造了员工，同时，员工也塑造了企业的文化。

这意味着：

第一、企业文化，是企业生产关系的一种表现形式，因业务发展(生产力)的变化而变化。

第二、企业文化来自于员工的业务行为，也体现着业务行为。

既然企业文化来自于员工，是不是说明，企业的文化应该由员工在工作过程中，自发的产生?

答案是否定的。

企业的文化永远是经营者的文化。

否则，整个企业会进入“无政府状态”，各自为自己的利益而战，企业则会分崩离析。

从这个意义上来说，经营者必须完成对企业文化的塑造。

这是战略目标得以实施的必要保障。

一个企业，在经营的过程中，一定产生了独特的文化体系，这些文化如果未被记录和表述，就会以一种“潜规则”的形式广为流传。因为企业文化(生产关系)必然适应业务(生产力)的发展。

说这么多，目的只有一个：

面对企业文化的培训，要欣然喜悦的接受，因为企业文化是与业务发展紧密结合的整体。

既然企业文化是经营者的文化，也就是经营者在经营公司的过程中，被逐步“雕琢”出来的价值认同。这不应该是拍脑袋决定的“口号”。

一般来说，传统意义上的企业文化会划分为三大部分：使命、愿景、价值观。

企业使命，指的是企业在经营过程中“要走向何方”。

企业愿景有两种释义，一指达成使命后的样子，二指使命分解后的小目标。使命和愿景均与企业经营者的战略目标相关，是应该在企业会议当中被不断提及的话题。所有企业的经营行为，都应当与企业的使命和愿景密不可分。

价值观则不太一样。

价值观是在企业经营行为的过程中，起到真正指导意义的一项内容。理论上来讲，员工应当依据价值观的指导，完成业务行为。这里有个很有趣的现象：很多企业(组织)的价值观十分接近。

比如“尊重个人”，价值观当中出现过这个词语，或是与之相近的企业包括：

惠普：尊重个人价值;美国军队：个人精神;柯达：尊重个人;麦当劳：以人为本;诺基亚：科技以人为本;沃尔玛：尊重每一位员工……

这么多企业都将“尊重个人”作为其中一条价值观，但是值得我们思考的是：这些企业对于“尊重个人”的理解完全相同吗?

我相信，答案一定是否定的。

这些不同表现在企业的业务行为上。

柯达的“尊重个人”体现在：“对同事、客户以及工作中接触到的每一个人的尊重，不仅要尊重他们的尊严，还要尊重他们的知识。”而惠普的“尊重个人价值”则体现在：“弹性工作制”、“称呼他人不冠头衔”、“走动式经营”、“终身雇用”、“开放备用品库”等等之中。

麦当劳的“以人为本”则体现在：“服务的TCL原则”、“为孩子过生日”、“高考前夕、延迟打烊”、“做好音乐设计”、“全职涯培训”等等。正是这些“具体问题，具体分析”的行为，产生了不同意义的“尊重个人”的价值观。

如何完成企业文化的培训?

第一步，明确企业的使命愿景。价值观必须基于企业使命和愿景，并为其服务，成为达成使命的助推力。

第二步，将价值观解读为具体的行为标准。价值观是否能够指导员工实施业务行为，取决于企业对价值观的解读是否具体。

打个比方：“关怀”。企业需要解读：

从企业的角度出发，什么是“关怀”?

对象是员工，还是顾客，还是全人类?

达到怎样的程度就算关怀?每日嘘寒问暖，还是家人生病慰问金，还是重视产品质量不让消费者受伤?

做到会怎样?荣誉还是奖金?

未达成会怎样?批评、罚款还是解聘?

由于企业文化来自于业务行为，也体现着业务行为，因此，将价值观行为化，能够促使价值观实践和固化，将之沉淀下来。

第三步，将价值观建设为统一的语言体系。想要做好企业文化的培训，就一定要学会讲两种故事。

一是经营者的故事。

企业文化来自于经营者的文化，因此就必然有出处、有来源。经营者的故事，能够让大家更好的理解企业文化的渊源，进一步体认它。

二是小人物的故事。

企业文化终于员工的业务行为，凡是业务行为中有体现价值观的，请务必提炼出来。不仅要表彰，还要反复宣讲，让全员都知道该员工的行为是符合企业价值观的，是受到表扬的。

同时，也可以塑造反例。

比如讲求“诚信”的企业，可以讲：

一名员工以不正当的行为，帮助公司获利。虽然业绩突出，并且为公司创造了价值，但是依然收到了解聘通知。说明公司视“诚信”为根。

通过反例，能够让员工知道，违反企业价值观所受到的惩罚如何。

故事深入人心，让员工形成统一的语言体系，有利于企业文化的传承。

一旦价值观转变为具体的行为标准和统一的语言体系，企业文化就有了可衡量的标准。

可衡量，是落地的最好依据。

四、怎样做好企业培训？

一、分析企业现状再决定做企业年度培训计划之前，首先应该结合实际情况，分析企业的内部及市场现状，这样才能够具体知道计划的规划方向。

二、梳理企业培训价值在培训制度建立之前，就应该梳理关于企业培训的价值，让企业高层管理者认同你的企业培训思路，这样才能够有利于培训计划的开展。

三、提取成功的培训课程在制定培训课程之前，就应该多学习和调研其他成功的企业培训课程，这样方便给予自己的企业培训课程作为参考，有事实的依据及参考价值。

四、业务团队需求分析针对业务团队的培训需求，要运用不同的方法和方式去分析，这样才能够在详细了解他们的团队情况下，找到更加适合他们的发展培训思路及课程。

五、培训情况把握在培训实施的过程中，一定要对整个培训的情况进行把握，包括员工的反馈及结果的测评，通过一系列的反馈，才能够更好地做好整个培训计划的调整。

六、制定培训目标在一个培训计划落地实施后，对于整体的培训目标要有一个明确的方向，这样才能够在接下来的计划实施过程中，找到更加准确的培训方式去实现这个目标。

五、浅谈如何做好企业安全培训工作？

一、充分认识安全教育工作的重要性，切实把安全培训工作摆到重要位置 1、从落实科学发展观的高度，深刻领会安全培训工作的重要。

六、如何做好PCB企业培训课程？

要想做好PCB企业培训课程，快速提高工程师的技能，最好的方法是找个培训机构，不仅节省时间人力支出，还能保证工程师学有所成，你可以在百度上搜索看看哪家培训机构比较可靠，是我的话优选凡亿教育，主要里面郑振宇老师讲的可以，之前有选过他的课程，体验还可以。

七、企业如何能做好员工培训？

1.以企业战略为基本

2.以员工现状为抓点

3.以企业实际情况做规划

4.以产出结果为目的

5.以能考核为追踪

6.全方位协作，奖惩机制配合，增强学习效果

7.精准，针对不同情况的人员分类计划

八、如何做好企业员工的培训？

想要做好企业员工的培训，可以采用一些网上的企业在线培训系统，既可以节约培训成本，还能做到高效培训，下面是企业在线培训系统组织线上培训的流程：

1、课件上传

首先企业需要准备培训需要的课件，word、PPT、PDF、视频等形式的课件均可上传到培训系统中，且手动操作步骤不多，一键批量上传即可。还可利用层级分类功能，对课件进行分类管理，做到课件层次分明，不易混淆。

2、创建课程

一般的培训系统都支持多种学习方式，比如在线图文、录播课程和直播课程等，多种上课方式相结合，能更好引起员工的兴趣，还可以满足企业不同的培训需求。且采用线上培训方式还要一个好处，可以多个部门同时进行培训，员工也能随时随地参与培训，能很好的衡量工作与学习时间。

3、制定学习计划

创建课程完毕后，为了不让员工完全放飞自我，企业管理员可以在系统中为不同的员工制定个性化学习计划，每位员工或每个部门都有不同的学习计划，有着清晰可见的学习路径，着重在于提升个人能力，从而提高学习效果。

4、查看学习记录

为了检查员工是否有参与线上课程，可以在系统中查看学习记录和课程详情，可以精准查到员工上次的学习时间以及学习进度等数据，帮助管理员实时监督员工的培训，起到督促作用。

5、制定考核评估

为了能评估员工的培训效果，可以在系统中创建考核。在系统中批量上传试题，创建试卷并发布，配合系统的防作弊功能和自动阅卷功能完成线上考试，通过考试成绩即可评估的员工培训效果，也可以在线下考察员工平时的工作表现，再反过来调整学习计划，让员工不断进步。

综上，做到上述5点， 做好企业员工培训不是问题，且还需要选择一个好用的企业在线培训系统，均具备上述功能才行。

九、企业如何做好对员工的培训？

　　培训是指企业通过各种形式的教育方式改进员工能力水平、提高组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训要想获得好的效果，培训方式的选择至关重要，那么应该如何对员工进行培训呢?

　　1、培训计划要有系统性

　　根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对高级管理者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的'问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。

　　2、培训内容要有前瞻性

　　企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

　　3、课程设计要有针对性

　　要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在外企，课程设计还要注重东西方文化，因为两种文化背景的受训人员接受知识的背景和方式有很大的不同，如东方人喜欢集体性的问答，而西方人则喜欢与老师独立交流的互动式学习。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场;要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。所以，出于组织需要的培训就要结合职位说明书来进行。

　　4、让员工认识到培训的重要性。

　　员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

　　企业要想尽快建立学习型组织(团队)，除了持续有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，通过各种手段在企业内部建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升，促使人力资源增值，企业才能保持高速稳定发展。

十、如何做好企业的培训需求调研落地？

在不同的时代背景下，企业的培训需求也会发生很大的变化。

在AACTP国际认证培训师课程的3天系统化培训中，培训需求分析也是非常重要的讲授内容。

1、分析学员

分析学员也就是要问学员为何要选择这样的课程？

他们的学习动机是什么？

是工作任务的需要还是未来职业生涯发展规划的需要？

只有分析清楚学员的需求，才能做到使课程尽可能地满足学员需求，达到培训的目的和效果，避免为培训而培训的盲目性。

同时，这也是从一个侧面对学员现有的知识、技能、态度进行一次摸底。了解到学员在这三个方面的现状及存在的问题，这样培训课程才能对症下药。

去哪获得信息？

1.向学员及其管理人员、同事、客户进行面谈或者访问

2.观察其工作绩效

3.查看与工作绩效相关的文件

要获得什么信息？

培训师须知：

• 为谁制定课程？
• 他们在公司工作了多长时间
• 他们是哪个部门的员工？
• 多少人来参加这个课程?
• 他们对这课程了解多少?
• 他们是自愿来的还是被指定而来的？

培训师必须要了解：

1.学员已具备哪些知识和技能？

2.学员需要具备哪些知识和技能？

3.学员通常要面对哪些问题？

4.学员最薄弱的环节是什么？

5.对学员、公司、客户至关重要的问题是什么？

6.影响学员工作方式的因素有哪些？

7.现实情况与期待的情况差距在哪些方面？

8.影响学员工作绩效的瓶颈或障碍是哪些？

9.仅靠培训能解决这个问题吗？

从三个方面分析学员

知识技能：这部分涉及学员必须具备的知识技能，具体到工作的每项任务中，其中包括必备的工具、器材。

态度：这部分涉及学员在工作中可能会有的积极或消极态度，包括他们在工作中可能会遇到的挫折或障碍。

特殊因素：这部分涉及学员在地域、文化、语言上的差异，这些在课程内容中应加以考虑

2、设计调查问卷

范例：仓库管理员的调查问卷

1.你主要做什么？

A你的职务是：

B此职务的作用是：

C你的任务是：

2.请你描述一下你的日常工作

A今天一切照旧吗？如果不，请说明一下有什么不同：

B这种情况多长时间会发生一次？

3.你通常还要做其他那些事情？

4.你经常面对或处理什么样的情形？

5.你在工作中遇到的困难是什么？

6.你在工作中遇到的最简单的任务是什么？

7.在你的工作中最耗时的事是什么？

8.你的工作中最重要的是什么？

9.在你的工作中最重要的品格和能力是什么？

10.工作中你认为最难过的是什么？

11.在你开始做这份工作时，你最希望具备哪些知识和技能？

12.对于新手，你有什么建议？

13.你需要哪些工具、软件、文件来支持你的工作？

14.你认为哪些因素能提高工作绩效？

15.哪些课程或出版物能提高你的知识技能？

3、分析工作

首先，一方面要做到让课程满足学员的需求，另一方面要结合组织的目标。

因为只有找到员工的个人需求和组织绩效目标的结合点，同时满足企业和个人的需求目标，才能实现企业和员工双赢的理想局面。

其次，要分析此岗位上的员工必备的知识、技能、心态是什么?从而找出学员的现状和工作要求之间的差距。

这也是有效的课程设计的切入点。

要问的问题：

主要任务

这项工作的主要任务是什么?

工作流程

接下来要做什么?

决定、选择

你为什么要那样做?你凭什么来做决定或选择?

绩效标准

这项工作必须在规定的时间内完成吗?

要求达到一定的标准吗?

所用绩效级别你能接受吗?

约束条件

这项工作有安全与法律上的要求吗?

可能会出哪些错误?原因是什么?

错误出现的频繁如何?后果严重吗?

有改正的办法吗?

必要的支持

要完成这项工作任务，你需要获得谁的批准?

与谁合作？需要哪些资料?

如何搜集?需要哪些工具、软件等。

培训师必须要搞懂：

1.哪些工作行为纯属个人风格?

2.哪些任务对整个工作的完成起了关键作用?哪些任务是可有可无的?

3.此工作中必须的步骤和决定是什么?它们有一定的顺序吗?

4.确认此工作要求的优先权、标准、必要的支持。

5.确认此工作是否与安全法律有关。

6.确认此工作的危险程度、精确度、频率、复杂程度。

很多企业的管理者喜欢赶潮流，看到外面流行什么课程，就要求培训部门上马培训，一窝蜂的搞计算机培训、英语培训等等，却全然不管培训在企业的作用和定位。

培训部门需要自己做好整体考虑，上接企业发展战略，下接员工绩效，有计划、系统地安排培训，才能够保证培训效果的最大化，而培训需求分析就是让培训不跑偏的有力保障！