投资与投资管理的区别？

一、投资与投资管理的区别？

一般性的概念是投资公司是用自己的资金去投资项目，并获得投资收益；

而投资管理公司是帮助别人进行投资项目的经营管理，并获得收益。

二、企业财务分析与管理研究的意义？

企业管理工作的突破口。财务分析是运用科学地财务分析方法对企业经营成果和决策进行分析,通过财务分析把企业财务状况的数据变成预计信息,才能使企业具有预见性。使企业资源完成高质量地份额分配,实现财务分析在企业管理的。

企业管理者做出决策的核心关键。企业管理所做出的每个决策,都离不开财务分析结果的支持。财务分析的内容对公司决策的制定起着重要作用。

三、投资公司与投资管理公司的区别？

1、投资管理公司是一种新型的投股控股公司，英文缩写：投资管理公司PIMC。其主旨是为其它公司提供战略策划以及资金引进等资金管理服务，解决消除这些公司存在的一些限制其公司发展的不利因素，从而实现公司的复兴，体现了竞争合作求双赢的合作原则。

2、投资公司，是指汇集众多资金并依据投资目标进行合理组合的一种企业组织。既包括金融机构，也包括涉足产权投资和证券投资的各类企业。

四、投资咨询与投资管理有怎样的区别？

投资咨询公司的服务内容是给客户提供建议，具体投资由客户去执行。投资管理公司的服务内容是提供投资建议+投资决策+投资执行（管理）。两者还是有本质的区别的。投资管理类的公司可以进行投资分析和建议指导的。

五、基金管理公司与投资基金管理公司与投资公司的差别有什么？

1、基金管理公司与投资基金管理公司与投资公司的区别是前者以公募为主，只能做银行间市场和证券市场投资；后者大多私募，投资灵活。而对于投资公司则是大概念，包括投资基金管理公司。

2、基金管理公司是指依据有关法律法规设立的对基金的募集、基金份额的申购和赎回、基金财产的投资、收益分配等基金运作活动进行管理的公司。

3、。广义的私募股权投资是指通过非公开形式募集资金，并对企业进行各种类型的股权投资。这种股权投资涵盖企业首次公开发行前各阶段的权益投资，即对处于种子期、初创期、发展期、扩展期、成熟期和Pre-IPO各个时期企业所进行的投资，以及上市后的私募投资(如Private Investment In Public Equity，PIPE)等。狭义的私募股权投资主要指对已经形成一定规模的，并产生稳定现金流的成熟企业的私募股权投资部分，主要是指创业投资后期的私募股权投资部分。

六、企业管理公司与投资管理公司区别？

企业管理公司是专门为外部公司或机构提供管理咨询，管理模式，执行管理行为的公司。投资管理公司是专门为投资人或公司提供投资业务管理的公司。两者区别1.管理对象不同。企业管理公司是管理企业的运营情况，投资管理公司是管理企业的投资业务。

七、浅析企业财务风险管理？

财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物，尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免。财务风险具有客观性、必然性和不确定性，这就要求企业的所有者、经营者要清醒地认识到风险的客观存在。过去，不少企业由于对财务风险认识不足，管理不到位，致使企业遭受巨大的经济损失，甚至破产倒闭。如何增强企业风险管理意识，切实加强对各种可能造成财务风险的不确定因素的科学分析和预测，从不同的角度、不同的层面，采取不同的措施，防范和规避各种财务风险成为企业管理工作的重中之重。　（一）企业财务风险的影响因素　　1、企业财务风险管理机制不健全　　当前，多数企业财务风险管理仅仅局限于企业内部各职能部门的自我分析和控制，没有设立专门的机构来对企业经营管理活动中可能存在的财务风险进行分析和管理，管理程序不全面、管理机制不健全，导致企业无法及时预见、识别和反映影响企业目标实现的各种风险因素，无法及时加以防范和控制，风险产生不可避免。　　2、企业管理制度执行不力　　建立健全规章制度，并对已有制度不断地优化、完善，是企业规范经营行为、完善管理机制、落实管理责任的有效方式，也是企业识别风险、分析风险、规避风险的有效途径。企业建立健全了规章制度，就必须强化执行，如果执行不力，就会出现对工作检查、落实不到位，就会导致部分员工在日常工作中以自选动作代替规定动作，“三违”行为难以避免，风险难免产生。　　3、企业监督制约机制缺失　　在现实工作中，由于企业管理人员风险意识不足、合作意识不强，在日常工作中，只关心自己份内的事，不关心其他部门的经营管理活动，致使企业内部缺乏相互监督、相互制约的经营管理机制，导致财务风险的产生。　　4、企业财务决策缺乏科学性　　科学的财务决策，是规避财务风险、实现财务目标的前提。目前,在企业财务决策方面，普遍存在着主观决策或凭经验决策的现象，由此导致决策的不科学、不合理，从而产生财务风险。　　5、企业资金回收策略，收益分配政策不规范　　企业内部各部门之间及企业与上级之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下，资金的安全性、完整性无法得到保证，经济效益滑坡，有的甚至出现亏损。流动资金得不到应有的补偿，而亏损还挤占了企业的自有资金和银行贷款，无法满足日益扩大的资金需求，只好继续扩大贷款规模，将短期贷款用于长期投资，短贷长投现象严重。这就加剧了企业资金的紧张局面，降低了企业抗风险的能力，不可避免地引起企业资金周转困难，还贷能力与贷款规模极不相称，产生财务风险。　　（二）企业财务风险的表现形式　　1、资金结构不合理，负债资金比例过高　　在企业资金结构中，相对资金来源来说，主要是指企业全部资金来源中权益资金与负债资金的比例关系。由于筹资决策不科学等原因，企业资金来源结构不合理的现象普遍存在，有些企业资产负债率高达70%以上。资金来源结构的不合理致使企业财务负担沉重，偿付能力严重不足。　　2、对外投资决策缺乏科学性，影响预期收益的实现　　在对外投资决策过程中，由于企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者决策能力有限等原因，导致投资决策缺乏科学性，使投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，甚至产生巨额投资损失。　　3、赊销比重大，应收帐款缺乏控制　　受市场供求关系影响，一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，导致企业应收帐款大量增加。同时，由于企业在销售过程中对客户的资信情况、偿债能力了解不够，盲目赊销，致使应收帐款失控，相当比例的应收帐款长期无法收回，造成企业坏帐损失。　　4、存货库存结构不合理，存货周转率不高　　企业流动资产中，存货所占比重相对较大。企业存货库存结构不合理，存货周转率不高，形成超储积压现象。这一方面占用了企业大量流动资金，另一方面企业为保管这些存货还必须支付大量的保管费用，导致企业费用水平上升。同时，存货库存长期积压，还会增加商品储存损耗，承担由于市场价格下跌所产生的存货跌价损失，使得企业经营效益下降。 防范企业财务风险的具体措施：　　1、企业筹资风险的防范　　根据企业实际情况，制订合理的筹资计划。随着企业经营规模的不断扩大，企业可以按照需要与可能安排适量的负债，制订合理的筹资计划。为了保证筹资计划的合理性，企业应运用有关偿债能力考核指标对筹资计划进行测试和评价，如企业负债后，其速动比率是否低于1，流动比率是否低于2。只有这样，才能最大限度地降低风险，提高企业的盈利水平。同时，对长、短期借款要进行合理安排，使其结构趋于合理，对还款时间要合理确定，防止因还款期过分集中带来的财务风险。　　认真分析利率变动情况，合理进行筹资安排。企业在资金市场进行筹资活动，应认真研究资金市场的供求情况，根据利率走势，把握其发展趋势，并以此做出相应的筹资安排。在利率处于高水平时期，尽量少筹资金，或只筹措急需的短期资金。在利率处于由高向低过渡时期，应尽量少筹资金，对急需的短期资金，应采用浮动利率的计息方式。在利率处于低水平时，筹资较为有利。在利率处于由低向高过渡时期，应积极筹集长期资金，并尽量采用固定利率的计息方式。　　2、企业投资风险的防范　　销售企业进行投资多为固定资产建设投资，在进行决策时，一定要建立科学的投资决策体系，进行科学的投资可行性分析论证，尤其是投资回报的分析，在进行效益估算时，对使用的数据一定要通过多方调查论证，确保使用数据的准确。在项目可行与否的结论上，要重点把握投资回收期、内含报酬率、净现金流量等关键评价指标。只有在项目可行性分析环节起到财务闸口作用，才能将投资的决策风险降到最低。　　加大与政府职能部门的协调力度，改善外部投资环境，降低投资风险。在进行固定资产建设投资时，企业应加强与政府城建规划等部门的沟通、协调工作，确保投资项目纳入政府规划范畴内，避免投资项目与政府总体城市规划间的矛盾所带来的投资风险。　　加强投资管理专业人才的培养，提高投资者的理财能力。投资天生就具有“高风险、高收益”的特征，投资主体应该具备较强的风险管理意识，投资管理人员应该是具备懂技术、懂金融、懂财务、懂管理等知识的复合型人才，而且还得具备敢于冒险，敢于创新的精神。因此，企业必须加强投资管理专业人才的培养，提高投资者的理财能力，确保投资安全。　　3、企业资金回收风险的防范　　完善应收帐款管理制度，进一步规范赊销行为的管理。企业在制订和实施分期收款的赊销政策时，必须充分考虑尽量减少应收帐款的占用额度和占用时间，降低应收帐款的管理成本，要选择边际利润大于应收帐款管理总成本的赊销政策，进一步规范企业赊销行为的管理，防止造成企业坏账损失，切实加强企业销售资金的安全回收管理。　　增强销售人员的责任心和风险意识，设立风险抵押金。企业销售人员的工资可按销售收入的一定比例提取，可将其中的一部分用于支付销售人员工资、奖金，另一部分则作为风险抵押金。这样，就可促使销售人员对每笔业务都慎重对待，对每个客户的资信程度和偿债能力都进行认真评价，切实提高销售人员的工作责任心，做到既要将产品销售出去，又要保证收回货款，从而减少应收帐款，避免坏帐损失。　　总之，财务风险管理不仅是现代企业财务战略管理的重要内容，也是整个企业管理的重要组成部分。加强对风险的管理已成为现代企业经营管理中一项十分重要的内容。只有企业全员、全方位重视财务风险管理，树立正确的风险观，善于对自然和社会环境带来的不确定性因素进行科学预测，采取各种防范措施，才能有效地规避各种财务风险，确保企业资金安全。

八、合伙企业财务怎么管理？

财务管理有几个关键点，把握好这些关键岗位或关键节点，就不会出什么大问题。

1）管好现金（含银行）。会计可以外聘，出纳一定要自己人，出纳可以将每笔支付如实报告，这样即使出现差错，也可在支付环节阻断。

2）划分审批权限。最好用制度规定，多少钱、什么事支付要谁批准，重大事项要经全体股东共同批准，这样合伙人之间才不会产生矛盾，合作才能长久。

3）分工明确。管理上最忌讳多个上级和多头领导，那样会让下属无所是从，反而执行无力。

4）下达指标。财务管理的目的是为了挣钱，只有每个员工都知道自己的任务才能齐心协力。

九、企业财务管理楹联？

上联：闲人免进贤人进。原对：盗者莫来道者来。

新联：捞者莫来劳者来。吾联：罪客勿来醉客来。

上联：闲人免进贤人进。原对：盗者莫来道者来。

新联：捞者莫来劳者来。吾联：罪客勿来醉客来。

上联：闲人免进贤人进。原对：盗者莫来道者来。

新联：捞者莫来劳者来。吾联：罪客勿来醉客来。

十、企业财务预算管理与预算控制的内涵是什么？

据说，有一个企业家封顶理论——企业能够做多大，取决于企业家本身的境界和抱负。我们在这里不去考证这一说法的出处，我们要表达的意思是：企业实行全面预算管理能发挥多大作用，取决于企业家本人对预算管理的理解和运用，而不受制于企业当前的经营管理水平。只要企业家能正确理解预算管理的理念和原理，实行预算管理以后，企业整体的经营管理能力和素质每年都能稳步地上台阶，企业战略和组织目标的实现就有了桥梁衔接、能力保障和过程控制。

因此，坦率的说，全面预算管理真的是一把手工程，总经理必须成为预算理念的行家，总经理必须亲自把控预算的关键控制节点，总经理如果领会不到这一点的话，预算管理基本上会面临失败的命运。反之，如果总经理能真正担当预算管理一把手的职责，推行预算管理的企业几乎都能取得成功，企业的经营管理能力必定会有一个质的突破！

但是请注意，我的经历告诉我，财务总监如果直接去和总经理交流这个话题，可能会冒犯到总经理，在这个问题上需要谋定而后动。

案例：记得我和总经理一说到这个话题，他就满脸不高兴：钱总，我授权你在咱们公司推行预算管理，今天你跟我说预算管理是一把手工程。我告诉你，战略总监也跟我提起过，公司战略管理一定是一把手工程；人力资源总监也曾经说过，薪酬与绩效管理最好是一把手工程；信息总监也专门和我探讨过，企业不上ERP系统就是等死，但是很多企业ERP系统上线了也是找死，所以ERP系统一定是一把手工程……我让你们负责推进一个项目，你们都说这是一把手工程，我又没长三头六臂，否则要你们这些左膀右臂干什么。一搞预算管理，你就让我担任什么预算管理一把手，是不是到了年底，预算管理没达到预期效果，这个锅准备让我来背呢？！

预算管理当然是一把手工程，但是总经理误认为财务总监在推卸责任。我立即调整与总经理的交流思路：总经理，无论预算管理上有多少具体事情，300件还是500件，都由我们财务来组织、推进、协调、操办，您只需在预算管理上做三件事情，您看这样可以吧？

总经理说：这当然可以。你一开始就说预算管理上我只需做三件事情不就很好吗？一定要说预算管理是一把手工程，这不是找骂嘛！

我看总经理情绪缓和下来了，就和他进一步交流：在预算管理上，为什么财务必须取得总经理的理解和支持，总经理为什么必须懂预算管理。全面预算管理是一个把企业的所有关键问题融于一体的管理控制方法，它将咱们公司的战略管理、目标管理、计划管理、运营管理以及绩效管理等等全部纳入进来了，把企业的产供销人财物、高层中层基层、事前事中事后所有控制环节、职能部门业务单元分子公司等等全部放进一个体系进行管理。这是一个公司层面的科学合理的复杂庞大的系统工程，仅凭财务一个职能部门的一己之力，这个整合、指挥、组织、协调、平衡的难度实在太大，所以在关键的时候还是希望总经理能够出面鼎力相助。而且，如何驾驭这么一个系统工程让它发挥应有的作用，需要我们搞清楚预算管理的理念方法和运行机理啊。

总经理点点头表示同意这些观点：嗯，有道理。好吧，需要我出面做些什么呢？

我说，为了咱们俩在预算管理上能够理解支持、达成共识、步调一致，我先讲三个案例与总经理共勉，但是希望对事不对人，总经理不要对号入座哦。

案例：某公司实行预算管理已经五年了，今年年初换了一位总经理，10月份预算启动的时候，总经理对财务经理说：“李经理，明年的预算我看还是咱们财务部门编编好了，一是年底各部门都比较忙，二是他们也不会编，交上来的东西都不靠谱。”

你知道总经理为什么会这么说吗？大家知道预算管理本质是一种逼迫机制，在有限资源约束下，好的方法好的创意其实都是预算管理逼出来的，花最少的钱最大限度地把事办好，此所谓“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”。这家公司实行预算管理5年了，业务部门觉得压力很大，现在好不容易换了一位新的总经理，于是各个部门负责人抓住时机不断地向新任总经理抱怨，说咱们公司的预算管理不如不搞，劳民伤财，又是在年底最忙的时候来弄这个预算，预算不就是财务部门的事情嘛，财务部门自己搞搞不就得了，害得我们都没时间去忙自己的本职工作，年初下达的目标也没办法完成……新任总经理听了觉得很有道理，所以才会这么要求财务的。

问题是，财务经理遇到这种总经理该怎么办？不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥，预算又重回到财务部门的数字游戏。我们的财务负责人碰到这种情况，一般是没有能力去说服总经理的，只能默默地带领财务团队加班加点编预算。财务其实也没能力编制销售预算、生产预算、研发预算……只能在历史数据的基础上加加减减，然后再对各部门的成本费用项目胡乱砍一刀。这样的预算终于编制出来了，业务部门就开始攻击财务了：自己不懂业务而且闭门造车，然后拿这样瞎胡闹整出的预算来限制我们业务！财务哪里知道我们明年要做什么事要花多少钱啊？请问，这样一来，公司目标如何分解到职能部门目标？各个职能部门还要考虑业务路径和资源路径吗？那么到年底这些目标凭什么就能实现呢？

你看，总经理如果不懂预算管理，他就会在行动上不知不觉拆预算管理的台，尽管他内心也是想搞好预算管理的，可是因为不知道预算管理对企业有什么作用，如何发挥作用，推行预算管理存在哪些障碍，如何去解决……财务负责人遇到的总经理大多数是这种预算管理上的文盲，财务内心基本上是崩溃的。

案例：有朋友反映，他们公司实行预算管理多年了，但自评分仅为20分，这也让我十分惊讶。他举例说，每次销售部门预算不够的时候，销售副总直接向总经理汇报。然后总经理通知财务调整预算。财务经理要求销售部门填写《预算调整申请单》，销售副总以总经理已经同意为由拒绝填报。财务经理因缺乏调整手续而予以搁置。销售副总为此向总经理告状，财务经理被总经理一顿训斥。

企业多年的经历告诉我三个事实：一是很多公司的总经理和销售副总，两个人不是同一个鼻孔呼吸，就是穿同一条裤子，他们很容易达成一致。二是财务经理与总经理沟通时常常各说各话，我把它叫做“鸡跟鸭讲”，很难达成共识。三是财务经理常常被别人向总经理告黑状、背黑锅，躺着也中枪中弹。

我问这位朋友，你们公司的财务经理接下来怎么办呢？他说，财务经理很委屈也很恼火，但也只能默默地记录一笔：某年某月某日，总经理要求财务部为销售部调增广告费预算200万元，销售部拒绝提供书面依据，故立此为据。

这又是一个总经理不懂预算管理而瞎指挥的典型案例。假设这位总经理对预算管理略知一二，管理方式和管理效果可能就会有天壤之别：

李总，广告费预算调整这件事情和财务部门商量过没有？如果你现在只是跟我打声招呼那没有关系，但是你现在若是要解决这个问题，那请你按公司流程来走。我希望你不要做越级审批的事情，你可以越级申诉，但决不允许越级审批。我建议你按照预算调整程序，填制预算调整申请单，先报财务审核，再报我这里审批。预算调整申请单上你必须按要求说明原因——外部环境是如何变化的？外部环境的变化是如何影响你的业务的？如果本次预算不调整，你销售部门的目标是不是就很难完成呢？我们会根据你的理由和依据来判断是否要调增广告费预算，调增多少广告费预算。同时，我们还要进一步判断：你们当初编制的广告费预算为什么不够，产生的差异是主观原因导致的，而是客观环境变化所致的。如果是你们在预算编制阶段主观上有问题，还需要对你部门的预算编制质量追溯责任。这次追加广告费预算以后，你要对你承诺的销售收入增长指标负责，我会让财务跟进这件事情的。当然，如果我们判断本次广告费预算调整，是你们及时捕捉外部环境变化，灵活变通地做出的预算应对方案，公司会对这种业务行为进行鼓励和奖励的。

案例中的财务经理也有一个很大的问题，也是我们财务人员常犯的典型错误：可以和业务部门存在不同意见，但绝不可以让事情做不下去。财务经理应该主动去找总经理，积极主动地寻求总经理的资源支持，而不是消极被动地坐等业务部门去向总经理告状，把本该争取的总经理推向业务，在预算管理上失去了总经理这个坚强的后盾。

上述两个案例是讲总经理不懂预算管理带来的危害。下面我们讲一个懂预算管理的总经理，他的所作所为带给企业的正能量。

案例：某公司准备10月份启动明年的预算编制工作。该公司总经理认为，预算编制阶段的谋划工作对完成下年度的公司战略目标和部门分解目标至关重要，而关键的控制节点在于预算答辩。预算启动会上总经理强调：“每一家分子公司、每一个业务单元和每一个职能部门的负责人有三次预算答辩机会，若三次都没有通过答辩，负责人就地免职！”

我们公司的总经理听了上面两个案例，虽然之前给他打过预防针，让他不要对号入座，但是他还是感觉很不是滋味，以为我在含沙射影地说他不懂预算管理而瞎指挥，第三个案例一听他就十分高兴，说：我们公司今年预算管理就要借鉴这种做法，预算启动会前你记得提醒我来宣布一下这个预算答辩要求。

我在全国各地讲预算管理这门课程的时候，我都会向学员推荐这种控制预算编制质量的方法，深受学员欢迎。但是有一次，一学员举手提问：老师，你说的这个方法不具有代表性，至少在我们公司是没有用的。我当时也被他惊了一下，我觉得这个方法不受行业不受企业的限制呀，因为它抓住了预算编制质量的关键控制点，顶多是总经理的做法是偏严厉一点还是偏委婉一点，每个人的策略不同而已。

于是我邀请这位学员说说看，为什么在他们公司这个方法就是行不通呢？他说：我们公司是一家民营企业，总经理持股60%，销售副总持股40%。销售副总和总经理是多年的哥们，他们一起经营这家公司20多年了，你说总经理会因为销售副总预算做不好而把他开除掉？嗯，不会，我是总经理的话也不会因预算问题而选择和销售副总分道扬镳。他继续说：我们公司的研发总监是通过猎头公司刚刚聘过来的，年薪上百万是其次，关键是这种技术人才可遇不可求啊，总经理一定舍不得开他吧？嗯，这种人才哪里舍得开除呢,恨不得把他当菩萨供起来还差不多。这个学员一看我都同意他的观点，越说越有劲：我们公司的采购总监也是不能换的。为什么？因为他是总经理的小舅子。哦，原来是这样，弄得不好还会影响家庭团结。人力资源总监也是不能动的。这又是为何呢？因为在我们公司，有一个公开的秘密，人力资源总监是总经理的小三。嗯，那更要慎重了，处理不好的话，不但影响家庭和谐，甚至可能身败名裂。还真是一个都不能动、一个都不能少啊。这个学员说的都没错，只是我要提醒一点：不要低估了总经理的智慧。

大家看看我们公司的总经理在这件事情上是如何处理的。有一年我们公司召开预算答辩会的前夕，总经理让我把参加答辩会的名单报他一份，同时把他们前两年的答辩资料都附上来。几天后总经理让我去他办公室，他在一家子公司的一名质量管理部部长的姓名上画了一个圈，然后说，就让这个小伙子第一个进行答辩。答辩会上这位质量管理部部长一说完，总经理就开始发飙了：小伙子，你在上面发言的时候，我在下面仔细地对比了一下你前年、去年和今年的答辩资料，你除了记得把年份更改过来了，其他内容几乎一字不变。难怪几年下来，废次品率一直维持在10%的高位，凭什么让我相信你公司明年的废次品率能达到我们提出的5% 的要求？小伙子顿时面红耳赤。总经理接着往下说：今天是你的第一次答辩，很遗憾，你未能通过。我愿意给你15天的时间准备第二次答辩，我甚至愿意为你让咱们整个集团公司的预算进程往后延迟15天。在座的各位听仔细了，我认为像刚才这位小伙子一样对预算编制和预算答辩敷衍了事、心存侥幸的还大有人在。我丑话说在前头，在座各位都有三次答辩机会，如果三次都未能通过的，无论是谁，一视同仁，一律免职！散会！还没等大家都反应过来，总经理已经摔门而出，留下大家面面相觑、目瞪口呆。

总经理这一招叫做“杀鸡儆猴”，效果立竿见影。接下来的半个月，我成了整个集团公司最忙的一个了，为什么？所有的分子公司、业务单元和职能部门的负责人都拿着他们的预算答辩材料让我先评估、再修改，担心这样报给总经理会不会被否决掉。所以，我们决不能低估总经理的智商和情商，他能坐上那个位置，一定有他的过人之处。只要能够抓住预算编制质量的关键控制点，总经理都会根据自己企业的具体情形灵活变通，有策略有艺术地做到操作妥当。

大部分企业的总经理对预算管理都比较陌生，总以为是财务的事情，这个谬误如果不纠正过来，预算管理就发挥不了实质性的作用。我们希望财务伙伴能够用上述三个案例去说服总经理出面担当预算管理一把手，并搞懂预算管理；同时也希望企业家朋友通过三个案例明白自己必须担当预算管理一把手的道理。当然，总经理作为预算管理一把手，并不需要亲力亲为，只需要做好三件事情就可以了。