什么是国有企业的核心竞争力？

一、什么是国有企业的核心竞争力？

行业的战略地位是国有企业的核心竞争力。

二、LED产业上中下游产业链及代表企业？

LED 上游关键零部件

衬底材料、外延片

五金：散热基板材料、支架等

光学器件（透镜、反光杯）

电子元器件（IC、、线路板）

其它（荧光粉、PC管/罩材料等）

芯片

中游组件制造

封装

其它（电源驱动、支架等）

下游产品应用

照明应用(光源、平板灯、筒射灯、灯带、吸顶灯）

显示屏 其它（背光、植物照明、发光材料等）

其它配套

塑胶、五金、电子、化工、设备及配套（机械、模具、配件等）

三、品牌在企业竞争力中的作用？

1.可以节省市场营销费用。具有品牌资产的产品或服务，不仅可以吸引新顾客，而且可留住老顾客。如果该品牌具有较高的知名度和忠诚度，企业不需要花多大的市场营销费用，就可以达到很好的效果。因此，具有品牌资产的产品或服务可以节省大量的市场营销费用。

2.可以增加产品或服务的附加值。品牌可以满足消费者的心理需要和自我实现的需要，因此，有品牌的产品或服务比无品牌的产品或服务附加值高，从而可以溢价销售。如果是强势品牌，则可以获得更高的溢价，从而为企业获得更高的收益。

3.可以提升公司的形象。良好的品牌资产，可以使顾客对公司产生良好的印象和丰富的联想，从而有助于提升公司的形象。

4.可以提高企业竞争力。良好的品牌资产，可以设置竞争壁垒，可以为企业面对竞争对手的威胁赢得反应的时间，从而提高企业的竞争力。

5.可以有助于企业扩展。品牌代表着信誉，代表着企业对顾客的一致性承诺。品牌资产，可以让消费者产生一系列联想，从而为企业有效扩展提供了条件。

四、提高产业链竞争力的前提是？

①做强一般贸易。巩固外贸传统优势，大力培育以技术、质量、品牌、服务为核心的外贸竞争新优势，培育一批在全球范围内有竞争优势的大企业和一大批富有活力和创新力、专业化程度高、协作能力强的中小企业，培育一批市场渗透力强的国际营销网络，培育一批国际知名度高、影响力大的贸易平台，培育一批外贸自主品牌，不断提升中国制造在全球产业链的竞争力；

②稳住加工贸易。要狠抓政策落实，指导和帮助企业用足用好已出台政策，并不断推出新的政策，着力提升加工贸易技术含量和附加值。

③夯实外贸转型升级基地。

加强部省合作，推进部省联动，形成政策合力，进一步稳产固链、强基固本，为提升产业链供应链国际竞争力打下坚实基础。

五、LED产业链的先后顺序？

LED照明产业链上游是衬底制作和外延片生产，中游产业为LED芯片的制作，下游为LED封装以及显示屏、背光应用、汽车照明、通用照明等应用领域。

其中，上游外延片和中游芯片的生产是LED的关键技术，技术含量较高，资本投入较大，同时也是国际竞争最激烈、经营风险最大领域。

六、企业提高竞争力的优势？

能够增强企业的凝聚力和向心力，使价值最大化，让企业更加适应市场。“不过战略要发挥作用，前提是这个战略是有效战略。”

“战略一定要是动态的才能具备竞争力战略是企业的核心竞争力，不管对于大企业，还是民营中小企业来说。”

潮盟投资合伙人、德道咨询执行董事刘镇波率先开讲，他擅长公司治理、企业战略规划、投融资服务，具有丰富的企业管理和投融资经验。

七、彪马企业的核心竞争力？

PUMA 于1948年成立于 德国荷索金劳勒（Herzogenaurach），PUMA 中文作彪马，意为美洲狮，德国一家以生产鞋与运动服为主的大型跨国公司。 创始人：鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）。

鲁道夫·达斯勒 于1924年加入了弟弟阿道夫·达斯勒（昵 称阿迪Adi）位于赫若拉赫的达斯勒公司，并即将公司更名为达斯勒兄弟公司。1930年代中期，达斯勒兄弟公司成长为具有近百名员工、有三十余种款式的全 球运动鞋领导品牌。第二次世界大战后，达斯勒兄弟公司复业，有47名员工，并以帆布与美军燃油槽提炼出橡胶，制成战后第一款运动鞋。

1948年阿道夫·达斯勒以其自身姓名的组合Adi与das将达斯勒兄弟公司更名为adidas，两兄弟从次分道扬镳，哥哥鲁道夫·达斯勒另成立了PUMA公司，与adidas的方向相同，都以体育用品生产为主，两人从此成为竞争对手。

1986年PUMA加入慕尼黑与法兰克福的证券交易所。今日，PUMA有3,200名员工，并贩卖产品至超过80个国家。2003年公司的资产达到12亿欧元。

八、我国最具竞争力的企业？

华为、阿里巴巴和腾讯是之一。这是因为这些公司在创新、科技和市场影响力方面具有突出的领先优势，他们不仅在国内市场上遥遥领先，而且在国际市场上也有着很高的知名度和市场占有率。同时，这些企业还注重员工技能培养和文化建设，拥有一支高素质、富有创造力的研发团队，不断推陈出新，不断追求卓越，所以才能在激烈的商业竞争中脱颖而出。此外，值得一提的是，在产业转型的背景下，越来越多的新兴企业也开始快速崛起，如小米、滴滴、美团、字节跳动等，在其所处的行业和领域中也拥有着领先的地位，对推动我国社会和经济的发展起着重要的作用。

九、企业竞争力的来源是什么?如何提高本企业的竞争力?

企业的竞争力来源于三个层面：

第一层面是产品层，是企业的表层竞争力。包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力。

第二层面是制度层，是企业的支持平台竞争力。包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度。

第三层面是核心层，是企业最核心的竞争力。包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

综上所述，如何提高企业的竞争力，关键是建立具有企业自身特色的企业文化。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

十、企业的核心竞争力是什么？又如何打造企业的核心竞争力？

因为企业的不同，核心竞争力也不相同，所以适合所有企业的核心竞争力是不存在的，并没有一招鲜吃遍天的核心竞争力。

但是通过这场疫情来看，那些成功“突围”的企业如何适应了疫情重压的下环境？细看这场进化，不难发现这些“开了挂”的企业无不是在向管理要效益，疫情伊始迅速决策、行动——触点数字化、业务在线化、用户数据化、内容智能化等方面加速企业数字化进程。

实际上，数字化是这个时代下企业发展的根本方向，只不过“疫情”让大家深刻意识到了这个现实。而“疫情”终将过去，但「数字化」却成了时代进化的DNA，也是新时代企业无法回避的必备基因。

那么，这场疫情成功“突围”的企业都存在什么样的共同点呢？

1.唯快不破，持续建立并利用多个瞬时优势

可以观察一下身边那些运转良好的公司，无一不是具备持续迭代、快速更新这一特性；反之，逐渐没落甚至倒闭。

以上世纪90年代初，数码技术兴起，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，这两家企业同时转型，但是不同战略却直接产生了不同结果：

柯达早就倒下，富士依然坚挺-活成了千亿营收的巨头！

对比二者，柯达在数码技术兴起之时，迅速投资高达数十亿美元开发了系列数码相机，数码专利方面不断攻城略地，甚至在2012年宣布破产之时，仍然拥有1000多件专利。但是，他们并没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。

反观富士，在二次创业中立即投身至企业产品创新之中，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，同时，不断地精简业务流程、进行公司结构重组，从而华丽转身。

可持续竞争优势的时代已经远去，充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜，就必须同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

2.在稳定与敏捷之间寻求平衡

在《瞬时竞争力》一书中，哥伦比亚大学管理学教授，“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯指出，企业衰落的原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境，并明确指出重组是保持瞬时竞争优势的秘诀。

商业模式重构的前提是发现颠覆性新机会，而企业首要的工作，则是始终扫描环境，去发现以有趣的方式涌现的那些机会。一旦发现了环境变化，就要更早地洞悉变革需求，通过重组，公司的资产、人员、职能完成了从一种优势到另一种优势的转变。

而这个过程中就要找到维护内部稳定和提高外部便捷性的方法，我们可以向转型成功的超凡增长企业学习：

首先，这些超凡增长企业管理十分完善，表现出极大的稳定性。即无论遇到任何情况都有明确的战略方向，企业上下价值观、文化准则、核心战略、能力、客户关系以及领导力都非常一致。企业也很重视投资人才的培养，例如员工技能培训和企业价值观的强化，企业领导者则通过有意义的象征性行动予以支持；

另外，在稳定的基础上，超凡增长企业进行了大量的实验和创新。它们正在开发、实施新技术，进军新市场，探索新的商业模式，甚至要开创新产业。超凡增长企业能够迅速调整资源，且愿意对高管和员工进行人事调动。

持续重组并非大规模裁员或者结构重组，而是持续转型，如果没有数字化工具的buff加成，这些企业恐怕根本无法触网上线、智能上云！

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