企业薪酬管理激励原则

一、企业薪酬管理激励原则

在当今竞争激烈的市场环境中，企业薪酬管理激励原则变得尤为重要。作为企业管理者，了解并正确应用薪酬管理激励原则，不仅可以帮助企业吸引和留住人才，还可以提高员工的工作积极性和企业的绩效。本文将深入探讨企业薪酬管理激励原则，帮助企业更好地制定薪酬福利政策，激发员工的工作热情和创造力。

什么是企业薪酬管理激励原则？

企业薪酬管理激励原则是指企业在制定薪酬政策和实施激励措施时应遵循的一系列原则和准则。这些原则旨在确保企业的薪酬体系能够公平、合理地激励员工，提升员工的工作动力和满足感。企业薪酬管理激励原则包括但不限于薪酬公平、绩效导向、激励多样化等方面。

薪酬管理激励原则的重要性

企业薪酬管理激励原则的正确应用对企业具有重要的意义。首先，良好的薪酬管理激励原则可以帮助企业吸引和留住优秀的人才。通过设计合理的薪酬体系，企业可以给予员工应有的回报，提高他们的归属感和忠诚度。其次，薪酬管理激励原则可以激发员工的工作热情和积极性，提高整体绩效和竞争力。最后，遵循薪酬管理激励原则有助于建立公平、透明的企业文化，增强员工信任和团队凝聚力。

如何正确应用企业薪酬管理激励原则？

要正确应用企业薪酬管理激励原则，企业管理者可以从以下几个方面入手：

• 制定绩效导向的薪酬体系。将员工的薪酬与其绩效直接挂钩，激励员工通过优秀的表现获得更高的回报。
• 重视员工参与和沟通。在设计薪酬政策时，应充分考虑员工的意见和需求，确保薪酬政策能够满足员工的期望。
• 实行差异化激励措施。根据员工的不同表现和贡献，采取不同的激励方式，激发员工的内在动力。
• 建立透明的激励机制。让员工清晰了解薪酬激励制度的运作方式和标准，增强激励的公平性和可持续性。

企业薪酬管理激励原则的案例分析

为了更好地理解企业薪酬管理激励原则的应用，我们可以通过一个实际案例来进行分析。

某公司在制定薪酬政策时，采取了绩效导向的原则，将员工的薪酬与其绩效挂钩。通过设定明确的绩效目标和评估标准，公司激励员工不断提升自身能力和工作表现。此外，公司还实行差异化的激励措施，对于表现优异的员工给予额外奖励和晋升机会，激发员工的工作动力。

另外，该公司注重员工参与和沟通，定期组织员工培训和座谈会，收集员工的反馈和建议，不断优化薪酬政策。通过建立透明的激励机制，公司让员工了解薪酬制度的运作方式和评定标准，增强员工对激励机制的信任。

结语

企业薪酬管理激励原则是企业管理中至关重要的一部分，它直接影响着员工的工作动力和企业的绩效表现。通过遵循薪酬管理激励原则，企业可以建立公正、公平的薪酬体系，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的竞争力和长期发展。希望本文对企业薪酬管理激励原则有所帮助，谢谢阅读！

二、企业如何制定薪酬激励方案？

企业的宗旨是创造价值，因此，必须以价值为导向构建薪酬激励方案。对创效的重点、核心、关键岗位要施以激励侧重，形成主次分明、去轻重有别的薪酬激励体系。

三、管理者薪酬激励方案？

管理者薪酬激励的方案可从三个方面来考虑：

1.金钱激励，通过发放奖金、等级工资等形式，以金钱的形式激励员工；

2.实物激励，如电子产品、度假产品的发放；

3.福利投入，如发放学习费、出国旅游等，以帮助员工解决一些困扰。

四、个人激励性薪酬具体形式？

1、固定提成制

即按照固定的销售额进行奖金的提成。如每月按照销售额的1%提成，那么如果月销售达到10万，这个月的提成奖金则为1000元。

这是一种简单，适用面广的薪酬模式，适合初级或稳定型店面，也可以衍生出几种不同的模式。

例如：为了保持人员的稳定性，可以采用高底薪低提成的方式;为了激发员工的积极性，可以采取低底薪高提成的方式;为了保持整个团队的稳定性和配合性，可以团队一起提成;也可以以个人销售业绩进行提成，优胜劣汰，保持人员的战斗力。

2、提成阶梯制

即将完成的销售额分为几个阶梯，不同的阶梯采取不同的提成方式。此种提成方式，也可分为两种形式：按绝对销售额来计算，或按销售额目标完成度的百分比计算。

按绝对销售额计算，例如将销售额分为三个阶梯，低于5万，无提成;销售达5万，提1%;销售额达10万，提2%。

按销售额目标的完成度计算，如达成低于60%，无提成;60%-80%，可按1%提成;80%-100%，按1.5%提成;超过100%的，按2%提成。

提成阶梯制可以让员工更加清晰自己每个阶段的销售目标，激励员工不断地冲击更高的目标，一步一步地达成即定的最高目标，从而达成更多的业绩。这种激励体质，适合成长型、竞争型店面。

3、目标多项制

即在每月的考核中，设置多项目标，每个目标的达成都会有一定的奖励。可设置销售额目标、平均客单价目标、指定款式销售目标、促销活动销售目标、增长率目标、销售刷新目标、利润目标等。

门店可以根据多种目标的设置，来规划员工每月的具体工作内容和细化当月努力的方向，当所有的目标或大部份目标达成时，店铺总的销售目标也就能很好地达成了。同时，也让员工可以很清楚地看到自己每月的收入预期，从而确定目标和工作内容。目标多项制在实施中，根据门店经营者的个人判断，可针对当前最重要或最急需提升的项目指标，把对应的奖励比例提高。

这类激励方式可以和其它薪酬激励方式并用，起到个性化激励的作用。

例如：设置促销活动销售目标奖。六一期间，童玩开始促销，尤其是单价高的童玩是店内的主要利润来源，为配合促销，店内实施买一送一活动。买一辆价值1280元的儿童轿车，即赠送模型飞机一辆。对于该产品的促销实施特别的奖励，每销售一台，导购可以获得指定金额的奖励。同时，对于本月最高销售冠军，还有月度冠军奖。

4、奖金周期制

即设定不同周期的奖励，如按每日、每周、每月、每季、每年的销售额目标进行奖励。每日销售额达到1万，即可给予额外的奖励，让员工每日上班就有清晰的销售目标，知道每日该付出多少努力，员工工作起来也会更加有动力。几个不同周期的奖励可以同时使用，如达成每周的销售目标，获得每周奖励的同时也达成当月的销售目标，就可以获得当月的奖励。

奖金周期制可以使用于特殊时期，比如说“开业期”设立“开业周目标完成奖励”，以鼓励员工的工作热情，建立品牌信心与忠诚度，也能有效增加门店的影响力;“黄金周”设计最高客单价奖，奖励员工创造大单客户，如：国庆节期间，能将xx品牌的奶粉创造出最高客单价的员工，或者销量最高的员工，奖励xx元，等等。

5、年薪保障制

一般是针对店长或长期的稳定优秀员工，即每年员工最少可以获得多少奖励，最低收入可以达到多少。年薪保障制，可以让优秀的员工找到安全感，打消跳槽和探索未知领域的计划，在保底的基础上再配合奖励制度。让员工去冲击新目标，从而可以保障员工的稳定性，降低流失率，同时也能保障积极性。

门店易开，店长难求。在对店长采用了“年薪保障制”之后，店长的主人翁意识增强，将自己看成是老板的角色和定位，很好地发挥了主观能动性。

6、利润分红制

即对营业利润按一定的比例进行分红，利润高则分得多，利润低则分得少。一般此种方法适用于店长，利于激发店长的积极性。部份门店如果利润额不太容易计算，则可以直接按营业额计算分红。利润分红制可以让员工更多地关注门店的纯利润额，考虑销售额增长的同时也考虑费用的支出。

7、承包经营制

即由店长承包门店，在缴纳一定的费用后，对门店的经营自负盈亏。此种方式，对店主来说较为轻松，不必费心对门店进行管理，坐收租金即可。而店长则承担较大的风险，当然也会给他更多的希望，更能激发店长的积极性，发挥店长的才能，创造更高的业绩。此种方式比较适用于能力较强，企图心也较强的店长。

但特别要强调的是，本方法对老板也是有一定风险的。一但店长经营不利，第二年老板还是要收回店面，自负盈亏。但品牌被做死了，很难再起死回生。所以，对店长的人品、能力考察致关重要。

8、股份合作制

即将门店进行评估、定价，由店长或店员按比例出一定的资金，获得门店部分股份，同时也获得从利润中分红的权利。如门店作价100万，店长出资10万即可占有10%的股份，获得定期分红的奖励及其它的奖励。

同时也可以降低员工出资的难度，员工先只出部份资金，如5万，剩余资金在每月的工资和奖金中扣除，直到出资总额达到10万。股份合作制可以为门店留住人才，激发员工的积极性。

9、结果反推法

门店在确定员工的薪酬时，应考虑门店的具体情况，采用结果反推法来衡量底薪与提成之间的关系。

如导购自己认为一个月可以得到2500元，就较为满意了，那么就可以假设：底薪为1000元，提成及各种奖励应达到1500元。若每个月的销售业绩为50000元，提成为2%，则提成为1000元;再加上vip办理、指定款销售、门店分红等奖励便可达到500元。则当月个人总收入为2500元。

采用结果反推法来确定员工薪酬，可以在满足员工的基础上，保持人员的稳定性，同时也较好地核算门店的费用利润比例。

五、企业如何设计有效的「薪酬管理」方案，有效激励员工？

一个企业在管理上的成就，并不在于它有多少天才员工，而在于这个企业如何更好地激励员工，发挥员工的优势。随着心理学和组织行为学的发展，员工激励的方式也变得更加多样化、个性化，但是对于企业和员工而言，薪酬仍然是最基本也是最重要的激励手段。

企业在识别出激励对象后，就要做好薪酬激励，从而提升激励对象的留任意愿，激发他们的工作热情，为企业创造更大的价值。

企业常用的薪酬策略

为了提升激励效果，强化对人才的吸引力，提高人才的留任度和敬业度，企业在设计薪酬体系时一定会重点考虑薪酬给付的水平，也称为薪酬水平策略。

一般来说，企业的薪酬水平策略主要有以下几种类型（表1）。

领先型薪酬策略。企业采用的薪酬水平在同地区或同行业中处于领先水平。

跟随型薪酬策略。企业采用的薪酬水平紧跟市场或同行薪酬的平均水平。

滞后型薪酬策略。企业采用的薪酬水平一般低于市场或大多数同行薪酬的水平。

混合型薪酬策略。企业根据部门、岗位及人才的差异性，分别采用不同的薪酬策略。

企业应该采用什么样的薪酬策略，可谓百家争鸣。一般认为，要取决于企业的发展阶段、行业特征、经营状况、所处区域等因素。例如，对企业发展至关重要的岗位和序列，采取领先型薪酬策略；对简单重复性工作岗位，采取跟随型或滞后型薪酬策略。

路尚集团发现，在以能力、业绩为主要付薪依据的宽带薪酬模式基础上，通过领先于市场的薪酬水平、高固定低浮动的薪酬结构，将薪酬激励资源向价值创造者倾斜，这就是345薪酬体系采用的薪酬策略。

对于实施345薪酬体系的企业而言，采取的薪酬策略其实非常明确，就是领先型策略，给3个人发4个人的工资，因为领先型策略更能吸引并保留优秀的员工，更能激励员工提高工作热情和效率，努力创造5个人的价值，这符合345薪酬体系以价值创造为导向的激励理念。

高水平的薪酬让员工更满意

一般来说，薪酬水平越高代表薪酬竞争力越强，对员工来说，高水平的薪酬肯定会比低水平的薪酬更满意。

路尚集团研究发现，员工对薪酬的满意度很大程度上取决于员工对薪酬的感知，不取决于企业实际支付的水平。感知的薪酬水平越高，员工对薪酬就越满意。

员工感知薪酬的水平在市场和心理比较的作用下存在上下两端的放大效应（图2）。

企业实际支付的薪酬比市场平均水平越高，员工感知的薪酬水平会有正面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更高。当企业实际支付的薪酬水平低于市场平均水平时，员工感知的薪酬水平会有负面放大效应，即员工感知的薪酬水平会比企业实际的支付水平更低。

基于薪酬上下两端的放大效应，企业家们可以发现，高于市场水平的薪酬反而起到节省的效果，节省部分就是员工感知的薪酬水平与企业实际支付的薪酬水平之间的差值。所以高于市场的薪酬水平更能让员工满意，也就更易于吸引和保留员工。越优秀的员工越需要企业具有这种薪酬竞争优势。

高水平的薪酬更能创造高产出

相较于拿到一般市场工资的员工，拿高工资的员工消极怠工的可能性很小。因此，在这种情况下即使企业多支付了工资，也仍能够赚取利润。

效率工资理论也表明，员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。这是因为高于市场水平的薪酬，可以更好地刺激员工付出努力保住现在的工作，并且无形中提高了员工重新找工作的代价，员工一般也就不会选择企业不乐于接受的行动（如偷懒或兼职）而被解雇。

所以领先的薪酬水平会促使员工更加努力地工作，不停地提高自己的工作效率，从而创造高产出。从支付的成本看，高于市场水平的薪酬支出负担较高，但从价值产出的角度来衡量，它又是最经济的，因为其投入产出比最高。

薪酬水平高于竞争对手10%

345薪酬体系要求企业采用领先市场水平的薪酬策略。

►第一个衡量标准就是高于市场水平的10%，最好采用市场的75分位；第二个衡量标准就是高于竞争对手的薪酬水平，至少高10%。

►第二个衡量标准对于企业来说可能更有指导意义，因为薪酬保持竞争力的目的是不让内部人才流失的同时还可以从竞争对手那里吸引优秀的人才。

那么谁是企业的竞争对手？竞争对手一定是同行业、同区域的标杆企业吗？

谷歌的竞争对手

卫哲曾经描述过，2009年，马云带队去美国考察一些一流的公司，当问到谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）“谁是谷歌的竞争对手”时，本来以为他会说微软、苹果等。结果拉里·佩奇的答案却是美国国家航空航天局（NASA）和奥巴马政府。

他解释道：“我的工程师，脸书、苹果来抢，我不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就行了。可是我的工程师去NASA，1年薪酬只有7万美元，只有我这里的1/5，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，而NASA的梦想是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把我们最优秀的工程师给吸引走了。我们这儿的经理，年薪是几十万美元，结果2009年奥巴马上台，意气风发，很多美国人居然愿意从政了。谷歌很多优秀的经理，放弃几十万美元的年薪，拿5万美元的年薪，为政府工作。”

拉里·佩奇的核心观点是：谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。

因此，企业的竞争对手不仅仅是在业务、市场、技术等方面存在竞争关系的企业，只要与企业竞争人才的都是企业的竞争对手。

薪酬水平的设定比那些与企业争抢人才的竞争对手高10%，才更富有激励性。企业在进行薪酬外部对标的时候，不要盲目地选择对标行业，而要有针对性地去对标具体的竞争企业，应该根据自身的战略定位和竞争策略，甄选合适的对标企业，采用高于竞争对手的薪酬水平来保证在抢人大战中拥有主动权。

竞争对手薪酬数据的真实性和准确性会严重影响企业薪酬策略的准确性，这对企业外部薪酬数据的调查提出了严格的要求。

路尚集团认为，利用应聘者和内部调查是相对最为客观、可控、有效的方式，建议企业广泛使用。

利用应聘者和内部调查这种方式要求企业在日常的招聘面试中重点留意、了解和收集候选人（尤其是关键岗位候选人）目前岗位的薪资情况（包括详细的薪资数据、薪酬结构、福利补贴等）和期望薪资数据。企业可以在职位申请表上附带相关栏目，并要求招聘面试官在面试现场通过提问的方式进一步了解、确认、补充候选人的薪酬信息，同时还可以了解其上下级薪酬信息、对当前薪资竞争力的看法，从而进一步挖掘行业和岗位薪酬水平情况。

路尚集团也发现，背景调查（即背调）也是验证薪酬数据准确性的有效方式。通常情况下，背调企业的HR人员不会主动提供候选人的薪酬信息，但是他们愿意帮助核实候选人薪酬信息的准确性。如果企业每年招聘量比较大，通过面试应聘者的现场调查及面试后的背调，基本上可以让企业相对真实、可靠、全面地掌握竞争对手乃至行业的一些关键岗位、流动性高的岗位及其他更多岗位的薪酬信息。

为了保证信息的可信度，在实际操作中，可采用多种渠道互相验证的方式。获得的薪酬数据在进行仔细的分析与比对之后，才能确定信息的可信度。这不仅要对数据进行简单的分析和验证，更要了解、分析对标岗位所涉及的工作职责、任职资格、薪酬结构、薪酬发放方式等。只有了解了这些信息，进行数据对比分析才有意义。

小结

➢345薪酬体系的薪酬策略是：在宽带薪酬模式基础上，通过领先型的薪酬水平策略、高固定低浮动的结构策略，实行薪酬激励资源向价值创造者倾斜的支付策略。

➢从价值产出的角度衡量薪酬成本支出，领先型的薪酬水平策略和高固定低浮动的薪酬结构是最经济的，对员工的激励效果更好，投入产出比更高。

➢竞争对手不仅仅来自业务和市场方面，谁跟企业抢人才，谁就是企业的竞争对手。

➢从薪酬结构策略角度来说，良好的薪酬结构应该既有充分的保障性、又有很强的激励性；既要肯定员工过去和当下创造的价值，又能激励员工未来创造价值的意愿。

六、公司薪酬绩效管理和激励方案？

这个公司薪酬绩效管理和激励方案通常包括以下几个部分：

薪酬模式：这包括基于岗位的薪酬模式，基于绩效的薪酬模式，基于技能的薪酬模式，基于市场的薪酬模式，基于年功的薪酬模式以及其他 #1。

岗位评估：这通常包括海氏法、21级分类法、模型法等方法，用于确定职位的相对价值，进而决定薪酬 #1。

绩效考核：这通常涉及到定量指标和定性指标的使用，以及对员工完成其职位绩效目标应获得的收入的计算 #2。

薪酬激励：这可能包括绩效奖金体系的设计，以及如何根据员工每个考评期的考评结果来计算绩效奖金或绩效工资 #2。

薪酬预算：这通常涉及到存量薪酬、晋升薪酬、新增人员薪酬、离职补偿等的控制和管理 #3。

薪酬方案设计：这通常需要考虑到公平公正公开的原则，以激励为主，处罚为辅，并且需要通过过去的数据去推演，确保大多数人按照新的方案可以获得更多的收入 #3。

绩效管理：这通常包括绩效考核和绩效辅导两个部分，需要以目标为导向，以客户为中心 #3。

以上只是大致的方向，具体的实施方案可能会因公司的具体情况和需求有所不同。建议您咨询专业的薪酬绩效管理顾问，或者参考其他成功企业的实践经验。

七、薪酬管理的原则激励性原则

薪酬管理一直是企业管理中的一个重要组成部分，对于员工的激励和管理起着至关重要的作用。在薪酬管理中，有一些原则是必须遵循的，其中激励性原则是其中之一。

薪酬管理的原则

薪酬管理的原则包括公平、竞争力、激励性、透明度等方面。其中，激励性原则是指通过薪酬激励来激发员工的工作积极性和创造力，促进员工的个人发展和企业目标的实现。

激励性原则在薪酬管理中起着至关重要的作用，可以有效地激发员工的积极性和工作热情，提高员工的绩效和工作效率，推动企业的发展和成长。

激励性原则的作用

1. 提高工作积极性

通过薪酬激励，员工可以获得与工作表现成比例的报酬，从而激发其工作积极性和主动性，提高工作效率和工作质量。

2. 促进员工的个人发展

通过设定激励机制，员工会更加努力地提升自己的工作技能和能力，实现个人职业发展的目标，从而实现员工和企业的双赢局面。

3. 提高企业绩效

激励性薪酬可以帮助企业吸引和留住优秀人才，激发员工的工作激情和创造力，提高企业的绩效和竞争力，实现企业稳健发展。

如何实施激励性薪酬管理

要实施激励性薪酬管理，企业需要遵循以下几个原则：

• 建立公平透明的激励机制，确保员工的薪酬与业绩成正比；
• 设定明确的激励目标和标准，让员工清晰知道如何获得激励；
• 及时反馈员工的表现，让员工了解自己的发展情况，激发其改进和进步的动力；
• 激励不只是金钱，也可以包括晋升、培训等非金钱激励；
• 不断优化激励机制，适时调整激励措施，确保激励的有效性和可持续性。

总结

激励性原则是薪酬管理中至关重要的一项原则，通过激励员工，可以有效提高员工的工作积极性和工作质量，促进企业的发展和成长。企业在实施激励性薪酬管理时，需要遵循相关原则，确保激励措施的有效性和可持续性，实现员工和企业的共同发展目标。

八、如何设计有激励性的薪酬体系？

建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：

1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；

2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；

3.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）

九、如何运用绩效与薪酬管理激励员工？

绩效与薪酬管理是一种行之有效的激励员工工作积极性的有效方式。

它可以通过改进内部激励系统，建立一套更加合理的薪酬管理激励机制，使员工能够更加全力以赴去完成考核任务；同时，为员工提供良好的发展机会，如晋升、培训等，以提高员工工作热情。

十、企业战略性薪酬管理的重要目标？

薪酬管理的目标是哪些

　　(1)效率目标

　　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

　　(2)公平目标

　　公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

　　分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

　　员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比;内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献;外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

　　过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

　　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

　　(3)合法目标