如何制定企业年度目标？

一、如何制定企业年度目标？

年度经营计划服务于企业战略，年度目标的设定一般采用以下几种方法：

1）由上往下制定目标，董事会或决策层根据战略要求，强制设定年度经营目标；

2）由下往上制定目标，根据大家对战略的解读及自身能力的评估，汇总获得经营目标；

3）客户需求制定目标，根据市场或客户的需求，倒逼公司的经营目标；

4）行业趋势制定目标，根据行业的平均增长率，设定企业的经营目标；

5）行业标杆制定目标，根据行业内优秀企业增长目标，设定企业经营目标。根据伯特咨询的经验，到底采用哪种目标制定方法或方法组合，取决于公司的战略定位以及在行业中竞争地位，同时结合公司经营的历史数据。参考SMART原则，一般目标设定分为三种，同时针对不同的目标，设定对应的激励机制：1.保底目标、2.激励目标、3.挑战目标。

二、公司年度目标由谁制定？

由总经理定组织制定；

公司的方针目标由总经理组织制定；

方针，可以通过对标准的学习结合组织特点形成方针；

目标，是根据组织经营的内容、特点等制定，例如：产品的交付顾客合格率可以作为一个目标，顾客的满意程度、供方提供的材料、半成品的检验等等均可作为目标。

三、如何制定年度销售目标？

谢邀！要制定年度销售目标，根据公司年度发展目标、销售预测、销售预算等综合平衡考虑。

首先必须先明确了解公司年度发展目标?

公司的整体目标和计划统御其他部门目标和计划，要确定年度销售目标必须先明确公司下年度的发展目标和计划，然后据此，结合销售预测、销售预算以及经验和现实条件合理确定销售目标。

其次要做好销售预测，根据销售预测确定销售目标

可以建立合理的销售预测模型，根据往年销售增长趋势、实际已经拿到的订单等预估明年销售增长率和可能的销售量、销售额，并且充分考虑季节性、消费热点变化、消费偏好变化、经济环境、国家产业政策变动、竞争对手情况变化等因素的影响，得得出最终合理的销售预测结果。

最后，要确定销售预算

销售目标的实现是基于销售人员、费用投入基础的，所以要制定销售目标，还必须明确销售预算，包括人员、资产、营销费用等的配置。

总之，有了上述公司年度发展目标和计划、销售预测、销售预算，就可以综合平衡考虑，最终确定明年的销售目标

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四、年度营业收入目标，怎么制定？

如果有以前年度的数据，可以通过估算增长率来设定下一年的营业收入目标;如果没有历史数据，要通过市场分析估计销售量和售价，两者的乘积就是营业收入。虽然营业收入是财务目标，但要通过市场分析才能合理预测，市场分析包括宏观经济环境、行业景气程度、消费趋势、自身的市场定位、产能情况、竞争对手的情况等。

五、年度营业收入目标怎么制定？

如果有以前年度的数据，可以通过估算增长率来设定下一年的营业收入目标；如果没有历史数据，要通过市场分析估计销售量和售价，两者的乘积就是营业收入。虽然营业收入是财务目标，但要通过市场分析才能合理预测，市场分析包括宏观经济环境、行业景气程度、消费趋势、自身的市场定位、产能情况、竞争对手的情况等。

六、如何制定总经理的年度目标？

东明公司是一家中型民营公司，于2009年引进了战略绩效管理，并制定了年度经营计划，实行年终绩效考核，但是东明公司的年度经营计划总是达不成，年度经营目标与计划制定了，绩效计划也制定了，绩效考核也制定了，但到年底一看，距离制定的年度经营目标还差一大截。

2010年初，公司管理层吸取了之前的经验教训，经过认真研讨，制定了更加详细的年度经营计划，并且将绩效目标层层分解到各部门，再分解到核心岗位，建立了KPI考核体系。

每季末，各部门负责人把KPI绩效报表交给刘军总经理进行绩效评估。

营销总监：刘总，这是我们销售部这个季度的绩效报表。

刘军总经理：那就好! 转眼又到年末了，刘总最近非常郁闷：2010年的市场形势非常好，同行业的竞争对手有的业绩都增长了50%。

但是根据公司财务部提供的财务报表来看：今年年度经营计划中的销售收入、利润都无法达成。

虽然较之去年，今年的年度目标有所提高，但是考虑到今年良好的市场状况，应该是能够完成的。

每个季度的经营绩效研讨会上，各部门主管在提交绩效报表时，自己也都和他们进行过交流，都说没有问题。

拿着公司的财务报表，刘总陷入了沉思：问题到底出在哪里呢问题分析：东明公司虽然建立了年度经营计划，也实行了绩效考核，但是该公司的刘总只在每个季末看各部门主管的绩效报表。

该公司之所以总是完不成年度经营计划，主要原因如下： 1、在绩效管理过程当中，没有很好的绩效过程监控。

当发现竞争对手业务在增长时，公司没有将各部门主管召集起来开会分析原因，寻找对策，为什么竞争对手的业绩增长得那么快，为什么我们的业绩没有增长?因为没有将各部门汇报的绩效成果与年初设立的工作目标进行对比，分析，看不出差距、看不出问题所在。

虽然外部市场形势大好，但没有制定完成部门目标的策略、行动计划，以及进行针对性的辅导，导致不能很好的抓住机会完成销售收入目标和利润目标。

2、各部门主管是否完成工作指标，企业没有形成季度绩效经营分析会，也没有采取相一些奖惩措施，导致各部门主管对于目标达成与否没有压力。

比如对部门绩效完成得好的主管，公司应该发放绩效奖金，或者晋升职务，给予旅游休假等奖励;反之，对那些部门绩效完成不到位的主管，相应降低他的绩效奖金。

3、竞争对手的业务增长了近50%，说明市场行情很好，东明公司仅仅制定了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?客户价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?公司也没有进行严密的分析论证，没有策略，没有将策略转化为季度/月度的行动计划方案。

仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么年度经营计划只能是雾里看花、水中望月了! 解决思路：企业要达成年度经营计划，需要做好以下方面的工作：设立绩效目标、研讨并分解绩效目标，为执行绩效目标配置资源，为完成绩效目标设立奖惩制度，执行绩效目标，评估绩效目标，奖励绩效优异的员工。

1、公司领导和主管们不仅要为各部门设定绩效目标，还要让下属们明确这个绩效目标、认可这个绩效目标、紧盯这个绩效目标、所有的工作都要围绕这个绩效目标来开展。

3、公司领导和主管们要为达成这个目标设定绩效评估和奖励机制，这样员工才具有为达成目标而工作的动力和压力，公司通过绩效指标的层层分解传导压力到员工身上。

七、制定班组年度安全目标的意义？

一个企业对安全重要的重视程度也提现了这个企业是否能够健康发展的标志，而班组就是企业的基石，班组安全对于企业来说就是企业安全，每个企业都会制定年度安全目标，而企业的每个班组也会每年都制定班组安全目标，制度班组年度安全目标班组就有了总的安全思路，就会为了实现这个目标而在工作中时刻做好自身安全和设备生产的安全，从而保证企业的年度安全目标的实现。

八、如何制定建筑公司的年度发展目标？

如何制定建筑公司的年度发展目标？

在这里仅从两个大的方面来讲吧。

1、经营目标（经济指标）

就是年度各项经营目标、如合同签订100亿的目标。毛利润不低于10%，数据多少根据自己公司的业务渠道与常年合作的建设单位的年度投资目标也有关系，一旦制订了经营目标，也就是基本把本年度的经济指标确定了。

2、管理目标（管理指标）

管理指标就会多一些，几乎会根据建筑公司的各部门协调配合，每个部门都会为这个经济指标去服务。

管理目标除了要服务本年度的指标以外，还得对上一年度遗留下来的老项目进行收尾考核，如竣工结算、移交、回款、质保期服务与回访等指标。在这里就不一一细说。因为这是一项数据支撑。在这里我也就讲这两个大方向的东西。

希望对你有所帮助。

九、如何制定公司的年度经营目标任务？

如何设定年度经营计划的目标？

大多数企业会把销售收入作为企业目标，首先确定一个增长率，根据去年的业绩乘以增长率算出明年的目标。但是从企业发展的角度来看，企业的年度目标有4个不同的维度，这4个维度就是保证企业长期发展的核心要素。

一、

企业年度目标的第一个维度是销售收入，销售收入代表着企业的行业地位和影响力。

企业年度目标的第二个维度是企业盈利，也就是利润率。

国际企业发展到一定程度，就会把盈利能力放到销售收入之上，因为利润体现了一家企业真正为股东创造的价值。

企业年度目标的第三个维度是人均利润。

人均利润用来检查企业的健康程度，它体现了企业的组织运作效率。我们常常发现中国企业的销售规模和销售利润可以通过人海战术来实现，但是人均效率却很低。

年度目标的第四个维度就是衡量企业发展的整体价值。对于上市公司来说就是市值，而市值中80%~90%都是由品牌价值构成，所以我们用品牌资产来衡量企业发展的整体价值。

品牌资产代表了企业整体的价值。很多企业表面上看，当年的销售增长了，利润也增长了，但是会出现品牌被透支的现象，其实是通过大量的低价促销来获得增长，但是降低了品牌在消费者心目中的印象。

所以我们在设立年度目标的时候，应该设立4个维度：销售收入、利润、人均利润以及品牌资产。

二、

不成熟的企业，往往会把销售收入作为唯一的年度指标。而成熟的企业会考虑得更全面。一个企业的年度目标代表了企业对自己发展阶段的概括，即“生长收藏”。

“生长收藏”是企业发展的基本规律。

一个事物要长久健康的发展，必须要不断的进行春生、夏长、秋收、冬藏的过程。一个企业要健康的发展，要不断去经历充电放电的过程，也就是消耗能量与补充能量。一旦大量消耗而得不到补充，生命就会终止。

所以企业设定年度目标，增长率不是通过上一年推算，因为这不符合规律，没有事情可以无限制的增长下去。

三、

企业应该对“生长收藏”进行战略性布局。

一般“生”的时期，就是企业开始上很多新产品，探索新的营销模式，公司的产品初步得到客户的好评，这个时候就是企业释放能量的开始，企业的年度增长率在20%~50%之间。

接下来要进入到企业的上涨期，即“长”。

这时候销售大幅度增长，很多销售目标都超额完成，员工的收入非常好。这个时候企业的增长率在50%~200%之间。

第三个阶段是“收”的阶段，这时候销售仍然能增长，但已经不轻松，增长速度也在减弱，单店的销售量开始保持稳定，代理商逐步冷淡。这个时候年度目标设定的增长率在20%~50%之间。

最后到“藏”的阶段，这个阶段员工已经无法拿到更多的提成和奖励，积极性开始下降，人员的流动率也变高，客户的满意度也在进一步降低，年度增长率一般在20%以下。

四、

如果把企业运营比作车辆行驶。刚开始行驶时，每踩一次油门，汽车就会及时响应，速度也会增加，但如果加速到一定速度时再踩油门，速度的增长并不会很快，但行驶依旧很稳定，当到达了一定极限，还继续踩油门，汽车就会出现噪音，甚至摇晃，此时就必须减速。

企业的发展其实也一样，需要“生长收藏”。

因为只生长，企业就会出问题。当企业开始出现各方面的问题，比如业绩难以达成，库存量增多，经销商盈利能力降低，员工收入不稳定，流动性增高，这些现象都在暗示企业要进入收藏期，把精力主要投入在人才以及流程建设管理上。只有进入了收藏期，才能进入到下一个的增长期。

企业在确定年度目标时，主要是基于事物发展的基本规律，并不是出现问题，才被迫进行收藏，而是在相应的时期主动收藏，才能保证企业健康稳定的发展。

中国企业在品牌管理方面经验不足，大多数企业往往依赖于某一个单独的产品或者是品牌，这就导致我们被迫在设定目标的时候区分“生长收藏”。当组织能力不够时，预测还会有偏差，收藏期永远过短，生长期永远过长。

如果一个企业有很多品牌，那就相当于这个企业不仅只有一辆车，而是一个车队。我可以将公司的很多产品以及品牌的销售相加，实现企业的稳定增长。对于公司来说，也就不存在“生长收藏”阶段。就像宝洁公司，他的全年销售目标是由很多品牌很多国家支撑的，整个公司的销售就会处于一个比较稳定的状态。

制定年度目标的第一步就是要判断公司现在进入到哪一个发展阶段，每一个发展阶段对应一个目标增长率的范围。

有些企业会问，如果测算出增长率在30%，在收藏期我就一定要把目标定到20%以下吗？从战术上来讲，目标是对未来的一个预测，但是最重要的是从战略上，目标确定了企业发展的节奏。在实际执行完成后，如果目标超出了设定也没有关系，但是在设定的时候，就需要确定阶段。当你的企业处于收藏时期，就不能设定生长时期的目标，因为那个时候企业的能力还不够，继续加速度的话会导致企业崩溃。目标设定最重要的出发点是基于规律。

五、

在不同的阶段如何去选择年度目标的4个维度？

“生”的阶段第一目标就是利润目标，“长”的阶段第一目标是销售收入，“收”的阶段第一目标是品牌资产，“藏”的阶段第一目标是人均利润。

每个阶段的重心是不一样的。“生”的阶段开始推出产品时供不应求，一般情况下利润率就比较高；“长”的阶段规模上来了，销售收入也就跟着上来了；“收”的阶段影响力产生了，品牌资产也就得到增加；“藏”的阶段销售规模增长困难，利润也很难增长，可以通过内部管理提升人均利润。

年度目标的思考不是基于本年度来思考的，而是站在一个相对比较长的历史阶段，根据事物发展的规律进行确定。

中国很多企业本来发展状态都非常好，但是突然就遇到问题，破产了。如果深入研究，就会发现他们没有按照规律来规划企业的发展，最终这台车就报废了。

比如李宁在高速增长下一直踩油门，最后出现了严重的组织问题，企业就面临着非常大的风险，出现了倒退。

我们每个人在生活中，也不能一味追求速度，这样会导致磨损，就会出现问题。可能一天两天看不出来，但三年五年就能发现了。有时我们从战术上进行推理是对的，但从战略的角度，可能就不合理。

比如你工作熬了两天的夜，然后你测了一下血压，发现很正常，你就认为自己身体没有问题，但时间长了问题就会显现。

所以企业在设定目标的时候。不要基于市场能够做到多少，就加起来确定一个目标，这是站在战术的角度。企业需要从战略的角度考虑企业的发展阶段。