人才管理的思路？ - 回车巷人才网

一、人才管理的思路？

人才管理是一门定义广泛且存在争议的学科，新的方法和工具层出不穷。充分掌握最新的定义或最新的科技，就能在这一领域形成无与伦比的优势。作为传播“新一代实践”的代表，我在一张清单上不断更新着很酷的方法。对惯用一般实践的人来说，这些方法前所未闻。我们可以将这些方法分为五类。

第一类：改善生产力

推进“自由时间”和灵活的远程工作机制。

几乎每一家公司都需要在生产力、捕捉创意和成功创新方面做出改善。尽管许多公司现在都提供弹性工作时间制，但安排“自由时间”进行思考和创新的机制却更有效。谷歌和3M这样的公司以提供“自由时间”而名声在外，其中谷歌提供的“自由时间”多达工作总时间的20%。更常见的选择是让员工远程工作，或者采用灵活安排工作日程的制度，让员工自行决定最适合发挥生产力的时间和地点。随着下一代员工开始期待“空中飞人”的工作方式，弹性工作制正变得越来越重要。研究显示，当高绩效员工被允许控制自己的工作日程时，生产力和创新率都出现了较大提升。

找出糟糕的管理者。

管理者监管着大多数组织中可变成本的最大因素—劳动成本—平均占可变费用的60%。管理者的行动会作用于创新、生产力和员工发展，从而大幅影响组织的投资回报率。遗憾的是，糟糕的管理者并不罕见，而且这类人极少会雇用顶级的员工或创新者。要规避糟糕管理者带来的风险，最好的办法就是设立识别糟糕管理者的项目，又称领导力效果或个人尊严权利调查。这种调查能根据管理者的行动和绩效找出糟糕的管理者。一旦发现了，组织就可以采取措施纠正、替换或调动出问题的管理者。

对影响生产力的因素进行管理。

许多管理者只是不明白如何有效地改善生产力。他们大多认为改善生产力就是加大工作强度、延长工作时间，并且让员工更喜欢自己，可生产力改善的关键往往在于员工的技能、积极性以及扫除工作障碍。教导管理者掌握对生产力影响最大的20个因素，并提供简单的工具来逐个应对，就能显著提高绩效。影响生产力的这20个因素包括管理技能、传达明确目标、持续地学习/分享知识、调整激励和奖励、广泛接受的绩效指标、执行的正确时机、资源的优先权排序、自如地双向沟通、跨职能部门合作、能否获得正确的工具、以数据为基础的决策方法、投入要素的品质和更广泛的团队能力。

扫除对生产力的阻碍。

找出限制生产力的因素并予以消除，这是组织能够采取的影响最大的人才管理措施之一。人才管理专家应从担任内部生产力顾问开始，制定流程来找出真正阻碍生产的因素。人才管理专家可通过员工调查和焦点小组发现整个流程中存在冲突的多种因素、过时的政策、资源分配中被忽略的环节、过时的组织设计以及系统中日常的滥用。判断的前提非常简单、有效，只用问：“如果我们明天必须提高生产力，哪些因素会阻碍我们当前的团队实现这一目标?”当然，其中也许会掺杂某些办公室政治，但根据过去的经验，这些问题中的绝大多数都是容易解决、极为基本的冲突。

利用金钱以外的激励手段。

大多数人都会认为员工激励是能够促进/阻碍生产力的一个重要因素，所有的激励手段都是不与薪酬挂钩的。人力资源职能部门的任何部门都极少会提供金钱以外的激励方案，这一点很遗憾。长期来看，只注重金钱激励的做法代价高、效果差。高明的组织已经会利用系统的力量，来运用认可、赞赏和反馈等非金钱因素促进生产力。先让员工完成“如何管理我”档案，然后让管理者使用该档案，因人而异地给予激励，例如调整反馈的频率和增加社交互动，这才是成功的激励。过去采用客户关系管理（CRM）技术管理员工体验的早期阶段证明，用来确保客户积极性（与买家重复开展业务）和忠诚度的这一系统也同样能用在员工身上。

根据工作挑战提供升职。

如果你的敬业度调查了解到了关于升职公平的看法，你可能已经明白在几乎每个组织中，这都是个大问题。大多数升职流程完全是主观的，团队成员往往会觉得被提拔的人选不对，这会大大拉低生产力、员工留职率和士气。有一个方法极其有效，那就是根据员工在竞赛中的表现进行提拔，比如根据需要完成的工作职责设置的一系列挑战。如果部门内外的团队成员有意争取某个职位，那就让他们参与竞赛。觉得没有机会人尽其才的员工也可以借此机会展示才华。这么做还能让员工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔员工时考虑的唯一因素。过去的案例已经证实，这种提拔方式能够造就优异的职位候选人，给员工品牌带来积极的影响，以及提高生产力。你还可以考虑让员工在觉得提拔不公平时提出反对意见。

支持分享最佳实践。

人才管理不需要创造新的工具或方法来增加价值。在比较大的公司，很多时候，最佳实践已经悄悄地在某一个职能部门或业务单位中实施了。如果在进行人才管理时，能制定某些机制发现最佳实践和“比较先进的”实践并在组织内快速有效地予以普及，就能取得立竿见影的效果。例如，内部wikis使用许多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳实践和信息。实践社区、顾问指南和内部社会性网络也有助于传播实践并提醒其他员工注意即将出现的问题。

第二类：战略性人才管理

衡量并奖励优秀的人员管理。

管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能认真承担人员管理的责任，他们很少为此投入足够的时间。有一个方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是对优秀的人员管理成绩给予衡量、报告和奖励。目前只有39%的公司会奖励人才管理成绩优秀的管理者，即使HR已经“具备”了奖励流程所需的所有关键要素（包括绩效管理、绩效评估、能力管理和奖励系统）。“能够得到衡量、报告和奖励的工作——会完成得最快、最好。”实施人员管理记分卡制度，并使用每个季度的结果来对成功完成工作的管理者进行奖励，这可以极大地改善人员管理结果。

提供管理者想要的整合式的人才管理解决方案。

管理者面对的问题涉及许多层面，需要多个不同的人才管理职能各自至少贡献出解决方案中的一部分内容。遗憾的是，大多数人才管理团队提供的解决方案是碎片化、不关联的。管理者当然更希望能有经过整合的解决方案。人才管理必须努力将不同的人才管理职能整合到一起，提供全面而非碎片化的解决方案。

找出“冗余人员”。

企业往往突然发现自己的员工过剩，然后被迫裁员。更理想的做法是定期对总体和各重要业务单位的人手进行评估，找出员工过多的地方。企业通常按照事先拟定的比值来查找过剩人手。当前指数是将员工人均收益、员工的成本收益比以及管理者/员工人数比与理想数值进行比较。提前发现人手过剩的问题能让人才管理经理有时间寻找可能的解决方案，从而尽可能避免裁员。

创建故事库。

社交网络和P2P媒体的兴起让员工更易于在建设雇主品牌和招聘推荐方面发挥更大的作用。“真实故事”是传播组织品牌的最强大、最可靠的方式，但大多数组织没有制定任何措施，来发现、归类和分享本该对人才产生强大影响的故事。企业最好制定一个流程来搜集员工和管理者的故事，并建设一个方便调用的“精彩”故事库。员工、管理者甚至新闻界都可以通过这个故事库，挖掘平凡的员工身上精彩的不平凡故事。

第三类：改善成功创新

衡量、报告和奖励。

苹果公司近几年的惊人成就证明了成功创新所带来的财务影响。遗憾的是，在大企业环境下，创新不是一件容易的事。得到企业衡量、报告和奖励的工作圆满完成的可能性就更高，因此人才管理工作需要制定流程，在团队成功进行创新时对其管理者给予有效的衡量、奖励和广泛地表扬。如果管理者在其他管理者之中传授和分享最佳实践，指点他们如何管理和改进创新，那么这部分工作也应当得到衡量和奖励。

加强协作。

创新正在取代效率成为企业绩效的第一推动力。采用被证实卓有成效的办法，来增加成功的创新和跨职能部门合作，这本该是人才管理工作者的责任，但即使企业在这方面加大了关注力度，管理者还是很少会这么做。更多的协作能促进学习、推动最佳实践分享以及调动员工情绪并为他们提供动力。协作还可以减少项目中遇到的障碍和阻力。人才管理工作必须制定实际措施（例如增加跨职能部门的互动和会面）和在线措施（企业内部社会性网络），从而为更大频率和更深层次的协作提供更多机会。

第四类：改善员工发展和留任

主动进行内部安排(内部安置)。

内部人才流动不畅往往是企业不得不从外部招聘人才的部分原因。大多数调职和提拔措施的设计糟糕，而且因为员工害怕不等上级下令就主动请调会招致内部排挤，或者害怕调职后会因表现不佳而危及个人职业前途，所以这些措施最终失败了。改善内部人员流动的最佳方法是内部安置。任命一个或多个招聘人员来主动寻找调任新岗位之后能让自我和企业都受益的人才，这一点是战略性人事安排的关键。

为人才发展提供短期项目。

在经济形势严峻时，大多数公司觉得很难为其关键人才提供足够的发展机会。有一个低成本的方案已经被证实非常有效，就是提供“免费时间项目”网站。该网站会显示可供选择的短期项目，让员工能进行“投标”。这些非全职工作的“职位转换”增加了员工完成的工作量，但同时也让员工能够自己掌控其职业发展，在新的领域学习与成长，以及拓宽他们的眼界。如果这些项目足够精彩，员工会在繁忙的工作中“挤出时间”来进行这些项目。

二、矿山管理的思路？

1、安全管理应成为矿山企业的首要任务

众多周知，以煤矿为代表的企业由于作业大多在地下深处，所谓的“一通三防”也都是为了安全生产的一种防控手段。提高生产过程中的安全系数，不仅是更好地做到以人为本，珍惜每位矿工的生命，更是为了对党和国家负责，减少和避免劳动生产中的无谓浪费，改善矿井下的工作环境。

1.1矿山企业安全文化建设的作用

矿山安全文化建设是安全生产的重要组成部分,它包含安全理念，安全技能、安全行为、安全评价、安全考核等内容，对企业安全生产将起到推动作用。因此，作为安全文化它不仅仅是安全宣传教育，它应当渗透于生产管理的各个领域，进而融于安全管理的全过程。同时，安全文化建设是企业安全管理工作最重要的无形资产，是强化内部管理，推动企业安全发展，稳定发展的不竭动力。所以，领导干部要充分认识到加强安全文化建设，不仅有利于统筹兼顾，实现人机环境管理整个系统的良性循环，有利于营造浓厚的安全文化氛围，实现企业建设本质安全型矿山的目标，而且更有利于树立企业外在形象，彰显企业的核心竞争力，实现企业文化又好又快发展。

1.2企业安全文化建设的具体实施方法

首先，工会、党委办公室等相关职能部门应定期组织培训学习，加强对广大干部职工的安全理念宣传教育，同时组织开展丰富多彩的安全教育活动。这样，使得安全文化建设通过各种方式和途径增强了安全宣传教育效果。安全教育争取要做到，不仅让安全文化进岗位、进班组，还要进社区、进家庭，不断丰富安全宣传教育载体，扩大教育覆盖面，多种渠道，层层渗透。

同时，要利用企业自身的报纸、电视台、广播、户外宣传栏等形式，大力展开宣传，采取多形式的培训和实践活动。对采掘工、特殊工种、特殊岗位的职工进行脱产培训和送出去的方式、对技术人员采取理论与实践相结合的办法进行培训，并通过开展岗位练兵、技术比武活动，全面提升职工的安全意识和安全技能。除此之外，还要通过硬性制度的建立，规范和约束广大职工的行为，使他们自觉提高安全生产的意识，让安全文化在矿山企业职工心中植根。

2、安全管理质量与劳动生产率的关系

众所周知，安全管理的质量与矿山企业劳动生产率高低密不可分。在煤炭已经被称为“黑金”的今天，众多早些年名不见经传的煤矿企业纷纷走上更高的舞台，上市、扩大经营种类等都是他们表现出的形式。其中在我们身边风头较劲的企业包括潞安集团、郑煤集团和永煤集团等。他们共同的特点就是事故发生率低，即便有天灾，也因为妥善的处理能够将损失降到较低程度，这就给企业赢得了更多的利润，也有了扩大再生产和兼并其他同类企业的资本。

三、秩序主管的管理思路？

1、主持所辖项目全面工作;

2、负责所辖项目经营管理及日常费用支出的审核，有效控制所辖项目费用开支，完成公司下达的年度经营目标;

3、负责组织所辖项目各项服务工作的检查，对所辖项目的整体服务质量负责;

4、根据项目情况和客户需求，主持开展创新服务活动，不断提升服务品质;

5、根据国家、物业管理主管部门及公司的有关规定，制订所辖项目的管理制度;

四、搭建团队的管理思路？

1、首先认真制定团队的目标和宗旨，明确团队的使命，决定团队组建及运行的结构和规范。2、其次要明确每个成员的职责，确保各组员的任务分派清楚，尽可能减少重叠，增强各资源的配置效率和有效性。3、然后定期组织团队沟通会，及时信息弥补成员之间的联系，监督每个成员的工作进度，确保质量以及团队的正常运行。4、最后提供一定的激励措施，以便培养团队的良好氛围及营造良好的竞争环境。

五、总经理的管理思路？

1.作为一个团队的带头人，首先自己必须要有第一真实资料。

2.对于团队的发展、工作的开展，要有一个明确的短期目标和长期规划，做到有条不紊。

3.要知人善用，对于团队成员的能力做到心中有数，能够根据他们的特长来安排合适的岗位和具体工作，让他们能够完全施展才华，这对于一个团队的发展是相当重要的。

4.下达任何一项任务之前，要想一想大家是否能够接受和完成，可以给予适当的压力，鞭策大家激发动力。

5.要有一个能够刺激到员工的奖惩措施，只要表现优异，就给予相应的奖励，相反，如果有严重失误，就要作出惩戒。

6.在工作问题上，管理者可以针对事情本身，对负责人作出表扬或批评，但是在对待员工本人的态度上要做到一视同仁，不能有偏倚。

7.要学会走到员工身边去，倾听他们的心声，了解他们对于工作的现状有什么意见和建议，“一言堂”的管理方式在现如今是绝对行不通的，只有和大家打成一片，才能够收集到更多有用的信息。

8.在工作上是上下级关系，但在生活中，管理者要能够放下架子，多多亲近下属，特别是对于有实际困难的员工，要给予多一些的关心，这样就能在情感上拉近与大家的距离，也能便于开展工作。

从游击队走向正规军，最明显的变化是组织方式的变化，要用一系列管理手段解决系统的效率问题。“公司一大，效率就慢”，这是一个我们经常听到的观点。实际上，公司大了一样可以保持高效。　　

首先，如果我们把企业战略分成战局、战役、战斗三个层次，游击队只适合最低级别的战斗，即单目标或者简单目标，不适合多目标或者复杂目标。但公司渐渐大了，目标也越来越复杂。比如互联网公司创业初期，只关注产品好坏，慢慢地就得考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。

我们要用一系列管理手段，解决系统的效率问题，核心是两点：

一、大小目标要匹配和衔接，即大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标。

二、对团队培养要特别注意学会授权与控权。

对于一家企业而言，我们在每个阶段都需要一个明确的战略目标，但大目标需要分解成一次次大大小小的战役最终实现。

另外，大家都理解团队培养需要授权，但创业公司的团队都是快速学习提高的一代“速成班”，如果没有控权意识的授权，非常容易让好苗子夭折。当企业有了几个管理层级之后，管理难度就大大提高了，公司老大的神经末梢再灵敏，也没法看到所有细节，必须通过中间层的干部实现战略传达，目标分解，而多级管理的关键就是授权和控权的平衡。

有人把授权比作放风筝，强调“舍得放，敢于放”，却忽视了想放得高、放得稳，还要“收放结合”。换句话说，当我们作为管理者派下属去完成某一项任务时，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能。但是授权并不意味着彻底放手，还是需要时时了解风筝的状态，进行高度和方位上的控制。在管理上，彻底放手很可能会让风筝直接撞地，一颗好心却得不到好的效果。

在UC，每个季度有一次集中的“工作会”：公司管理层与一线业务主管一起，探讨各项业务的进展状态，帮助队伍明确下一步的打法和目标，调人调事。实际上就是为了解“风筝”的状态，经过调整，让风筝飞得更高。

总经理在日常工作中，是从几方面具体着手管理的？

1、牢记企业的命脉是利润。如果不紧抓这点，那么公司即便有最完善的制度、最佳的产品、最优秀的员工、最好的企业形象，公司也会陷入困境的。在这方面，如何有效调动销售人员的积极性，帮助他们开拓市场；加强财务管理，使资金周转达到最佳状态；居安思危，严把风险关；生产技术部门研发生产出低成本、具有市场竞争力的产品；保证生产供应；各个部门协调努力，使产品成本最小化等等，都是总经理需要关注和控制的。

2、团结班子。大量的事实证明，企业发展到一定阶段，经营的成功不仅取决于总经理，中层管理的水平也起到很大的作用。一个优秀的企业已经绝对不能再是“一个人”的企业，而应该是一个‘团队’的企业。在公司各个部门之间，派系及裙带关系总会有的，部门之间的本位思想也不同程度的存在。经常会出现这样和那样的矛盾和问题，如何使上下级之间，各同僚之间化解矛盾，有效解决问题，是体现总经理的管理、斡旋的能力和艺术。同时，要善于倾听部门负责人的建议和抱怨，站在全公司的角度妥善处理，不要一味的责备和压担子。

实际工作中，大量的工作是需要部门间的配合才可以顺利完成的，当出现问题和抱怨的时候，肯定是在某个环节出现了弊端，如果不及时和妥善安置，往往会管理程序埋下隐患。还有，在完善的管理制度面前，要注重发扬和提倡管理的灵活性和人性化。“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。”，只有保持团结精神的团队才会用心去做事。

3、启发下属，培养下属。在做这方面工作的时候，避免出现一味在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。也尽量要求和引导下属勇于承担份内工作职责、善于思考的工作作风。

4、抓大放小。对于有才能的人要委以重任，对于那些有才干但没有机会发挥的年轻人要大胆地用。自己的工作重点在于协调各部门间的关系，检查工作进度及结果。作为一名总经理，在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源，然后去寻求解决办法。如果总经理成天被琐事困扰，就会使下属丧失创造力。

在总经理的位置上，需要做什么事情都有一个整体概念；给下属一个游戏规则，一个思路，让他们放手去做，这样就可以避免总经理“一把抓”的局面。!但要注意的是，权力下放并不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。对人对事，应选贤举能，论事责功，一切以成果为重。

5、注重标准化管理。几乎所有的工作都有流程和程序。总经理的职责之一就是通过管理者代表检查其运行的有效性，发现问题，解决问题。严格执行已经制定的标准和规则。

6、善于平衡各部门间的关系。部门之间的工作基本上都是互相联系的，在平时的工作中，难免会产生矛盾。而这种矛盾大部分时候都是出于要做好本部门工作的良好愿望产生的，这就要求总经理艺术的处理和平衡这种关系。

六、管理思路的经典语句？

1 "管理即控制" 2 这句经典语句意味着管理的本质是对组织或企业进行有效地控制和监督，以确保其正常运转和达成目标。管理者需要运用各种手段和方法，如制定规章制度、分配任务、分工协作、监督考核等，来控制组织内部的各种变量和因素，从而保持其稳定性和效率性。 3 当今企业管理中可以延伸这个经典语句，也可以理解为管理是一种平衡和权衡的行为，管理者需要考虑到组织的多方面利益，包括财务、人力、客户等，以达成最佳的管理效果。此外，也要注意控制的方式需要注重动态和灵活，适应不同的环境和情况，而不是僵化地套用一种管理思路。

七、管理赋能的思路？

少讲道理，多讲故事。

1、由上而下传递使命感。（领导以身作则，传递使命）言传身教

2、团队之间传递使命。（团队中践行了使命，一定要拿出来讲故事互相影响）

3、由外到内传递使命。（团队在跟进客户的过程中，收获了客户的好评，我们也要有意识的发现这种案例，然后由客户的声音来赋能团队）

八、科室运营管理的思路？

是确保科室的高效运作和优质服务。

1. 首先，需要明确的是科室运营管理需要注重高效运作和优质服务。

这是确保医疗机构的顺利运营和患者满意度的关键目标。

2. 原因是科室运营管理需要考虑诸多因素，如资源分配、人员管理、流程优化等。

科室内的资源包括医疗设备、人员、药品等，需要合理配置和管理，确保资源的充分利用和最大化效益。

人员管理方面，需要合理安排科室人员的工作任务，提升团队合作能力和专业素质。

流程优化则涉及到科室内的病患接待、排队、检查、治疗等流程，需要通过合理规划和改进，提高服务效率和质量。

3. 是科室运营管理需要与其他科室和医疗管理部门进行有效沟通和协作，共同解决科室运营中的问题和挑战。

此外，科室运营管理还需要密切关注患者需求，不断改善和创新服务模式，提升患者体验和医疗质量。

综上所述，科室运营管理需要注重高效运作和优质服务，通过合理资源配置、人员管理和流程优化等方式，确保科室的顺利运营和患者的满意度。

九、合同管理的新思路？

合同管理的新思路就是加强合同档案管理，修改管理，填补管理监理管理工程管理规程管理各种各样的管理，把他列合在一起

十、设备经理的管理思路？

设备经理是企业设备管理的核心人物，其管理思路应该包括以下几个方面：

1. 预防性维护思路：设备经理应该采用预防性维护思路，对设备进行定期检查和维护，及时发现并排除潜在故障，从而避免设备停机带来的损失。

2. 信息化管理思路：设备经理应该采用信息化管理思路，建立设备信息化管理系统，实现设备信息的共享和管理，通过数据分析和挖掘，提高设备的利用率和维护效率。

3. 绿色节能思路：设备经理应该采用绿色节能思路，对设备的能源消耗进行监控和管理，推广先进的节能技术和设备，降低企业的能源消耗和环境污染。

4. 团队协作思路：设备经理应该采用团队协作思路，组建高效的设备管理团队，建立良好的团队协作机制，实现设备管理人员之间的信息共享和技术交流，提高设备管理的整体水平。

5. 持续改进思路：设备经理应该采用持续改进思路，通过持续的技术创新和管理创新，不断提高设备管理的水平和效率，满足企业不断变化的需求和挑战。

总之，设备经理的管理思路应该是科学、系统、协作和持续改进的，通过不断提高设备管理的水平和效率，为企业的发展和竞争提供强有力的支持。