供应链实战给企业

一、供应链实战给企业

供应链实战给企业带来的重要价值

供应链在当今企业管理中扮演着至关重要的角色，它涵盖了产品从原材料采购到最终产品送达客户手中的整个过程。随着市场竞争日益激烈，企业需要不断优化和提升自身的供应链管理能力，以应对市场挑战并取得竞争优势。通过实战经验，我们可以看到供应链管理给企业带来的重要价值。

降低成本

供应链实战给企业带来的首要好处之一是降低成本。通过优化供应链流程，企业可以减少库存积压、减少运输过程中的浪费，并提高生产效率。这些措施不仅可以降低直接成本，还有助于提升企业整体运营效率。

提高效率

供应链实战可以帮助企业提高效率。通过建立更为高效的采购、生产和配送流程，企业可以更快速地响应市场需求，缩短产品上市时间，提高客户满意度。优化供应链管理有助于减少流程中的浪费和瓶颈，提升生产效率，从而实现运营更加高效。

提升产品质量

通过供应链实战，企业可以更好地管理供应商，监控产品质量，并确保产品符合质量标准。有效的供应链管理有助于减少产品受损和滞销的情况，提升产品质量和品牌声誉。通过建立质量管理体系和监控机制，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。

提升客户满意度

供应链实战可以帮助企业更好地理解客户需求，加快产品交付速度，并提供更好的售后服务。通过建立响应灵活、交付及时的供应链体系，企业可以提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而获取更多市场份额。客户满意度的提升也将为企业带来更多的商业机会。

降低风险

供应链实战可以帮助企业降低风险，减少因供应链中断或问题引起的损失。通过建立供应链风险管理机制，企业可以在供应链出现问题时快速应对，并减少损失范围。有效的供应链管理有助于提前发现潜在风险并及时应对，保障企业的稳定运营。

结语

综上所述，通过《供应链实战给企业》的方式，企业可以实现降低成本、提高效率、提升产品质量、提升客户满意度和降低风险等多重重要价值。供应链作为企业竞争力的重要组成部分，其重要性不可忽视。希望各企业可以重视供应链管理，并通过实践不断提升自身的供应链管理水平，取得更大的商业成功。

二、供应链企业介绍？

供应链企业是指通过对商流，信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构的公司。

供应链管理的经营理念是从消费者的角度，通过企业间的协作，谋求供应链整体最佳化。成功的供应链管理能够协调并整合供应链中所有的活动，最终成为无缝连接的一体化过程。

三、企业实战的方法与技巧？

1、筛选合作的供货商。

2、慎选适合本公司客户群的产品。

3、与供货商谈判最有利的供货条件。（包括品质、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销办法、订货数量、交货期限、及送货地点等）。

4、收集市场信息，掌握市场之需要及未来的趋势。

5、完成公司年度/季度/月份考核指标和工作指标。

6、执行公司的各项规章制度，建立与采购部门有关的作业流程与制度。

7、执行公司的价格策略和制定毛利率政策，进行市场调查，根据公司市场定位，确定商品组合和主导商品，及时制定最有竞争力，又有合理利润的售价。

9、根据营运部的促销计划完成相关商品的准备工作。

10、供应商的开发和商品采购，滞销商品的淘汰，对门店经营提出建议或意见，及时处理有关商品方面的问题。

11、负责自有品牌商品的开发，灯箱广告出租。

12、负责各项商品进、销、存管理。

13、负责商品库存金额和供应商未结款控制。

14、与营运合作，拓展业绩并达成毛利目标。

15、负责部门固定资产的管理。

16、完成公司领导交办的事项。

17、为公司创造最高的业绩及利润，回报公司，并为全体同仁谋求最佳的福利。

四、企业怎样优化供应链？

因此，网络的规划与设计就显得更加重要。　　依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5％～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约6000万元。取物流成本降低中间值10％（5％与15％的平均值），则大约有600万空间，取最低值5％，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。　　从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。　　从现有网络到新网络的转化成本。　　一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程（这部分由网络优化工具完成），而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。　　由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大；化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等；Logictools通过设置周期（timeperiod）来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。　　根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景（Scenario）下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。　　为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络……最终采用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。　　情景的构建主要从三个方面考虑：①首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模（激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计）。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对比分析网络优化的节约潜力。②其次要考虑区域中转仓库（RDC，RegionalDistributionCenter的缩写）的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。③考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。　　我们可以构建十多个甚至数十个的情景，logictools提供对优化情景的管理，并进行各种优化情景的对比分析，以帮助决策者制定决策。最终的供应链网络优化决策是决策者在综合各种方案的基础上制定的。

五、企业实战管理

企业实战管理对于一个企业的成功至关重要。在当今竞争激烈的商业环境中，有效的管理是企业能否生存和发展的决定因素之一。本文将探讨企业实战管理的重要性、关键策略以及成功案例，帮助读者更好地理解和应用管理原则。

企业实战管理的重要性

企业实战管理是指企业管理者在日常工作中所面对的挑战和任务，包括领导团队、制定战略、实施计划、监督执行等方面。一个优秀的管理团队能够有效地引领企业走向成功，因此企业实战管理至关重要。

在竞争激烈的市场中，企业需要不断优化管理方式，提高工作效率，降低成本，增强竞争力。企业实战管理可以帮助企业做出正确的决策，在复杂多变的环境中保持灵活性，及时调整战略，适应市场变化，从而实现长期可持续发展。

企业实战管理的关键策略

要实现有效的企业实战管理，企业需要制定并执行一系列关键策略。以下是一些关键策略，可帮助企业提升管理水平，取得更好的业绩：

• 设定明确目标：企业管理者应该制定清晰具体的目标，让整个团队明白企业的长期和短期目标是什么，从而明确方向，统一行动。
• 建立有效沟通：沟通是管理的基础，企业应该建立畅通的沟通渠道，及时有效地传达信息，避免信息断层和误解。
• 激励激励团队：激励是激发团队活力和创造力的关键，企业应该建立公平合理的激励机制，激励员工充分发挥潜力。
• 持续学习创新：管理者和员工都应该保持学习的状态，不断改进和创新，适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。
• 建立有效团队：团队是企业的核心竞争力，企业应该建立高效合作的团队，培养团队凝聚力和执行力。

以上策略只是企业实战管理中的一部分，企业需要根据自身情况和实际需求，结合市场环境和竞争对手的情况，制定适合自己的管理策略。

企业实战管理的成功案例

许多企业通过有效的管理实践取得了成功，下面介绍一些企业实战管理的成功案例，供读者参考：

1. 苹果公司：苹果公司以其创新的产品和优质的用户体验而闻名。该公司注重产品研发和市场营销，不断推出受欢迎的产品，赢得了广大用户的信赖。
2. 亚马逊公司：亚马逊公司以其庞大的销售网络和高效的物流系统成为全球电商巨头。该公司注重客户体验和技术创新，不断提升服务质量，赢得了消费者的喜爱。
3. 谷歌公司：谷歌公司以其强大的搜索引擎和多元化的业务发展而著称。该公司注重员工激励和创新环境，吸引了众多优秀人才，推动了企业的发展。

以上成功案例展示了企业实战管理的重要性和影响力。通过学习这些成功案例，读者可以借鉴他们的管理经验和策略，提升自身管理水平，实现企业的长足发展。

结语

企业实战管理是企业成功的关键，只有通过科学有效的管理实践，才能帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。希望通过本文的介绍，读者对企业实战管理有了更深入的了解，能够运用这些管理原则，提升企业的管理水平，取得更好的业绩。

六、服装企业的供应链是什么？

众所周知，供应链是企业的三大职能之一。尤其是市场环境越发不确定的今天，对供应链有了更高的要求。

以下部分内容摘自于于本人的《时装买手实用手册》以及自冷芸时尚圈的群友讨论。

供应链是指——商品到达消费者手中之前，各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商，制造商，品牌商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

一、服装行业的供应链是怎么样的？

从宏观层面来看行业，服装行业可以分为两大部门：一个是制造部门，完成产品制造过程；一个是销售部门，完成产品的销售过程。从供应链而言，整个服装业可以分为两大价值链：上游价值链完成制造，下游价值链完成销售。

就角色来说，该两大价值链牵涉到两个角色：“制造商（Manufacturer）”与“经销商（Distributor）”。

随着服装行业的大规模产业化，商品的相似程度提高，市场竞争也愈来愈激烈，企业开始使用“品牌”概念区分各自的商品及商品特性。

因此，在整个供应链中，又多出个角色：“品牌商(Brand Owner)”。

从宏观而言, 这三个角色就涵盖了整个服装业的供应链。　

一家服装企业可以是此供应链中三个角色中的某一或者两个角色，也可以承担所有的角色。举例来说，著名的运动用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。该公司将产品制造及经销全部外包给专业角色公司，自己则专著品牌运营，所以行业内人士都称耐克为专业的“营销”（Marketing）公司。

而另一服装业巨头Zara品牌，其企业则承担了该品牌的三大运营环节：制造主要由本企业加工厂协同其他外包工厂共同完成；品牌属于企业自有；销售环节则由本企业自建零售渠道完成。这也是为什么Zara能够真正意义上做到对市场反馈作出“快速反应”的主要原因。在国内，前者有美特斯·邦威为典型，后者则有著名的女鞋企业百丽公司为例。

图1-2中的供应链（此处略）反映了服装从“产品”向“商品”流通的过程。在此流通的过程中， 产品本身没有什么变化，但其附加价值不断被增加，直至最终销售给最终用户即顾客。 因此此供应链也可称为“价值链”。

而国内外服装行业的价值链间最大的不同就是“销售商”这一环节。

销售商分为两种，一种是批发商（Wholesaler），也称B2B (Business to Business)业务模式。商品进入销售流通环节后，通常由品牌公司将货品批发给专业的销售公司,　再由专业的销售公司以再批发或者零售的形式销售给终端顾客。　在这种形式中，品牌公司就扮演了批发商的角色，而销售商则可以承担批发与零售两种功能，这类销售商可称为“经销商”(Dealer)或者“分销商”(Distributor)。

此外，也有销售商仅承担批发功能，即由销售公司再次批发给其他销售公司（二次批发、三次批发等,　这类经销商就被称为“二级经销商”或“三级经销商”）。仅承担零售功能的销售商,　即通过自己的销售渠道直接销售给终端顾客的公司，即为专门的零售商(Retailer) ，也称为B2C (Business to Consumers)业务模式。

二、与“生产商”相关的供应链问题

在“供应链”中，对于供应商而言，生产计划应该是最重要的一环。我们这里说的“生产计划”，从大方向来说就是“一个产品从无到有的过程，”其中包括了“设计研发、制造（生产）、包装及运输。”大部分企业“制造（生产）”这部分都是交给第三方公司来做的。所以通常“制造（生产）”计划不会与大的整体生产计划放在一起。但在知名企业，从“研发”到“生产、运输”就都属于“生产计划”内的工作了。

这里我们对“生产”的定义，即包括了“设计研发”也包括“生产大货。” 从分类来说，分为“设计研发外包”、“生产外包”、或者“两者都外包”后者“全部由公司自己负责”。

“外包给第三方生产”的优势在于节约成本和时间。劣势就是难以达到理想效果，沟通成本高。

“外包设计”优势是可以专注营销，不需自己设计开发打版；劣势是为了丰富产品线，只能从多家供应商处采购，平均每款的单量显得更小，从而导致我们与工厂的博弈能力很弱。质量、交期难以保证，还会与其他品牌撞款。

三、对于时尚行业来说，供应链目前的状况是什么样的？

3.1 需求计划

我们选择供应链的时候，一般会进行一些战略目标或者需求计划的制定，然后去对接相应的供应商，在多个供应商中做出选择。

经销商一般都是有货品需求，然后根据不用额度货品需求选择厂商，目标要清晰，让对方更清晰的知道你想要什么，不想要什么。

供应商一般分为：

1. 带有研发设计的工厂，包工包料
2. 贴牌供应商
3. 档口供应商

3.2 对于这 3种供应商，那进货时如何选择呢？

A、从生产规模考虑，带研发的，生产规模就相对大一些。

B、从生产成本考虑。

从设计打板到出样至下厂，一旦大批生产，成本就会成边际递减。而贴牌的厂家就是死成本，经常大批量现货，等经销商来挑选。

四、供应链发展，如何提高供应链流动效率？

4.1 原料提前采购，快速生产不可能等这些长周期的东西。

4.2 最最重要的：加强信息化分析能力。

4.3 匹配消费者的需求也很重要。

4.4 供应链反应速度。

要有一定的信息分析能力，加强成品流动效率。

三流的供应链关注生产效率和订单量；

二流的关注大供应链，能兼顾上下游，但做不到横向跨部门最优；

一流的供应链纳入战略体系，与市场营销、财务规划完全结合，有强大的企业文化、人员储备、系统软件和持续改进机制这四大支柱。

4.5供应链如何运用这些数据信息的？

要对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行过程检讨和不断改进；利用信息系统优化供应链的运作；缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求；降低在采购、库存、运输和环节之间的成本。

这就对供应链提出新的要求：供应链在未来的发展，结合服装产业的现状，会有一个质的变化。

以上内容摘自于于本人的《时装买手实用手册》。

以及节选自冷芸时尚圈的群友讨论，点击下方链接可以看到讨论全文。

以下内容是冷芸时尚圈芸友Berya带领的坐庄讨论，包含芸友对于服装行业供应链的看法，相信对大家也有所启发。

1.供应链定义我所理解的广义上的供应链，是指从研发到生产，包含物流。但芸友们给了我更为细致的理解和补充：芸友温温：面辅料的采购—设计—加工制—成衣—销售网络—消费者手中的整体链网。芸友Vincent：从原材料一直到产品到消费者手上，之后可能还会涉及产品/包装回收、租赁等。2.供应链模式理解了定义，我们来看供应链的不同模式。芸友Eleven先给我们提供了一个现实案例：“我们公司是主要采现货为主，供应链中心分了三块：企划（主做开发设计款的），运营组（做采购跟单和备货的），买手组（负责产品开发/选款）”。我经常会把供应链模型根据其驱动来进行分类，比如一类是ZARA、H&M等一系列的快时尚驱动的供应链；第二类是赢家、影儿等设计驱动品牌供应链；第三类是OEM和ODM以及CMT之类的，我理解的是采购模式的供应链。那么，快时尚一类的供应商和设计驱动型的供应商分布会有明显差异吗？两者在效率和品质要求上，以及对于款式的转化能力上是否会有区别？芸友Cona：快时尚一类的供应商，打造爆款、市场流行为主；设计驱动型的供应商有品牌形象的范围，质量和款式都受品牌的牵引。芸友黄先知:快时尚要紧跟市场趋势，货品生命周期短节奏比较快，设计主导的品牌有自己稳定风格，节奏没那么快。我和以上两位芸友看法相似，快时尚一类的供应商选择上注重资源整合能力和供应商的反应速度，设计驱动品牌供应链，主要依靠品牌端的面料研发、版型款式设计、工艺技术等能力水平主导。对品质打磨相对重视，前置时间比较久。芸友Vincent也提到：“设计驱动的会多些自主开发，包括面料，辅料，设计和版型。快时尚是要快，什么现在流行就上什么。有很多快时尚我觉得更多是依赖 ODM，自己设计和反应没那么快。”虽然两种供应链模式看上去十分相似，但我们也能从两种模式的侧重上看到两者之间现在还是存在一定的差异的。快时尚以柔型为主，设计品牌以品质为主，但两者根本上的发展方向是趋同的。快时尚也会越来越注重品质的提升，设计品牌也要让供应链越来越充满柔性，来适应消费者的需求。总之，差异落脚点在效率和品质上。3.两者共用供应商的可能当我提出是否有快时尚与设计师品牌共用供应商的可能时，芸友根据自身的经验给出了各自的看法：芸友Vanessa:效率、成本、品质都不同，除非那工厂的品质够好，但工人手势是惯性，所以很难。芸友管婷:定位不同，个人觉得最大的的区别是:灵魂。芸友Cona:大的工厂有不同的生产线，可做快反的，也有做品质的。冷芸时尚博士:原则上两者的工厂可能很难被共用，因为涉及到技术要求也不一样。所以能否共用供应商，主要还是要看供应商本身能否覆盖不同品牌的需要。当然，能达到的品质越高，生产线越齐全的供应商越能够实现不同品牌的需求。而我所了解的品牌中，品质和柔性都做得比较好的是太平鸟。太平鸟的ODM款数比例大概20%，实际落实到数量上的话会更低。即使ODM，为了迎合上新的系列主题，在色彩和物料上也会做更改。而且太平鸟的工厂非常注重自动化，效率很高。芸友Eleven补充提到：“我了解的太平鸟有些联名，是对方承担库存的，太平鸟自身不担库存。但同样作为影儿的供应商，是ZARA的3倍的生产周期，所以品质是有所保障。”而一向以其快速出名的ZARA供应链是否能够保证品质？芸友管婷表示：“我朋友公司是ZARA针织核心供应商(占ZARA全球针织非常高的占比)。负责人表示品质非常难以达到很好，因为给与的时间实在太有限。”

在选择战略供应商时，我们会注重考察哪些因素？芸友Eleven:“我个人在选择供应商的时候，主要看两点：现货库存稳不稳定，回货周期快不快。我们公司是采现货为主的。我们公司是产品先上架，顾客下单后，我们把订单对应的商品推到供应商后台。供应商发到我们东莞仓库，我们入库后根据客户订单打包发出，从香港走。缺点是到顾客那边时间长，优点就是不压库存。与供应商合作方式类似一件代发。”芸友温温:“品质、工艺、技术。”芸友Cona:“供款能力（产品风格匹配度、出款速度）、生产能力（返单速度、时效），还有软性的：配合度、响应度。”芸友北北:“品质，工艺，时效”除了以上几点，一般技术方面我们会注重考察工厂的哪些方面呢？芸友Vanessa:版型、制作工艺、成品。芸友温温:高品质和工艺效果。同一个绣花和印花，不同水平档差很远。做工细节、版型（结构审美和舒适度），以及员工的素质、企业文化，以及管理。芸友管婷:还有关系与实力。关系是指其内部有关系也能成为核心；而实力，我想说资金欠款当下是很重要的。如：影儿是0定金，不答应就免合作。这个成为首要门槛，其他都是在后面。其次还有回扣问题。国内很多企业，回扣就是关系。（个人关系）打点不好，被踢出合作也难免的。但这样做对于企业与个人都有违法风险，可是行业内似乎也大多难以避免。芸友提到的这几点都是在实际操作中非常重要的，另外，对于款式的转化表现力，如制版水平，面辅料的适配性；对于大货产前的检测能力，很多品牌要求工厂有一些小型检测设备；对于大货的生产管控能力，各环节操作标准和规范化等等也是设计师非常关注的。另外，自动化水准也是一个考量因素。冷芸提到了她所看到的一些先进生产技术，包括：1.开发模具来制作难度较高的工艺部分（比如袖型）2.吊挂流水3.自动裁床4.人手一台IPAD，工人只要看IPAD即可操作全部。具体来说，就是每台缝纫机前一台IPAD，指示你做什么？如何做？中央控制台会指示每个工人具体做什么？所以原则上就是你是个新手，上到流水线可以很快速上手操作。虽然代价高，但是效率也大大提高。小公司可以用员工手机装个app原理一样。因为手机每个人都有，不增加公司成本，还能替代以前的工作计划。另外，物联网也是一点趋势。比如雅戈尔现场没管理员，是机器人走场。扫描现场情况传回总部。所以疫情期间，虽然会封城，但他们可以很快恢复。并且用机器人传送工厂资讯。雅戈尔是冷芸在峰会上听雅戈尔企业自己的介绍获得的信息。根据他们提供的录像，是自动化程度上我见过最高的服装厂了。但西服算标品，和tee自动化程度都是最高的。还有一家泉州的工厂，从纤维研发到织布到染色到服装加工都有，与中科院合作了一个拉式供应链系统，想共享给小厂的（因为小厂没有技术资金）。

信息系统接下来，我们来讨论技术管理的业务范围包括哪些方面，在此我先引用冷芸的发言：“供应链系统是很多软件的集成了，这个涉及到的业务内容就很多也很完整了，从上游到下游。如果真要做，应该要分前端、中台、后台，还有底层纯技术模块了。不过基本上什么从订单、仓管、到终端的销售部分管理信息系统都该囊括了。理论上，从上游到终端会涉及到的所有环节都属于供应链部分，但做到这个整合的还很少。大公司都在做，比如特步、安踏、马克华菲。另外，不管是面料还是加工厂在数字化转型方面都有案例，但目前辅料数字化案例没看到。即使是阿里巴巴的犀牛制造也没说到辅料怎么数字化的，毕竟有那么多物料。供应链技术的发展趋势，正如芸友Vincent所言，“最终所有大企业上下和供应商这些都数字化，都串联起来，这样才能真真做到快速反应，减少库存，理解客人需求。”现在我们在SCM/ CRM/ 面料库等方面都应用得比较熟练了，最近有一点放缓在搭建工艺库/版型库等方面。面辅料的选择与管理而我则非常想了解面辅料的选择与管理是什么样的，如果能将其推广到工艺和版型的管理就更好。对于我的问题，芸友Eleven首先给出了他在工作中的Excel的截图，我在此也分享给大家：

芸友Eleven提到：“我们公司的企划开发款，主要做印花设计，因为是童装，所以面料是棉的就行，对其他的没特别要。款式相对固定，颜色会做一些规划。但对于面辅料没有做具体的企划，我们只要货，面辅料都是工厂订。”芸友北北:“我接触的品牌公司是有两个方向，1，指定面辅料商，2，或者工厂自行解决。我上家公司是做日本织带和进口花边，绫致的指定供应商。给他们开发好材料确认后，他们的所有代工厂会找我们调样，下单，但有胆大的工厂会偷偷换辅料。爱慕那边是锁定好价格，设计师调样，后期采购直接下单。”对此，冷芸给出了更详细的解读，也就是企业需要自己根据行业标准及企业目标，设定自己一套详细及完整的内部流程与标准：“每家公司不太一样，但如果企划部有这个能力，能从企划端开始进行面辅料的管理可能更理想。但有的公司会让供应链部门自己计划的。优衣库的spa模式应该会涉及到这些。国际一线品牌的生产标准资料里对于验厂会有明确标准，比如iso9000、GRS、GOTS、 okeo-tex等等，每个国际品牌都是如此。看看产品工艺单与生产流程标准要求，就知道我们国内品牌离一线品牌差距了。我在国内外企业都呆过，其实两者差距真的还很大在流程管控，细节管理差距太大了。举例说明国内品牌是怎么对待自己的logo的？国内品牌的设计开发，涉及图案方面的有多少会让法务也参与审核？只是举例几个细节来说明我们在细节方面的差异。之前我和国内一家体育公司老总一起直播，他说他觉得自己和耐克阿迪没太大区别。那是因为他们并不知道耐克阿迪怎么开发产品的。我们在流程、标准建立与执行方面，细节上离国际一线品牌差异还是有很多。”大品牌应该选择小型工厂吗？品牌会选择一些规模比较小的工厂吗？我个人认为这类工厂对行业资源的撬动能力有限。但是长三角的一些品牌选择工厂的规模比较小，也就是选择少量精品的工厂，大家对这一类的工厂怎么看待？芸友Vincent认为这种选择在行业经常发生。所以有些供应商比人家的价格便宜就是这样。冷芸则认为，大小不重要。重要的还是管理与数字化能力，以及品控效率。芸友管婷说，现在的单款量相对减少很多，规模小，对单量要求可以降低。芸友北北则认为要看工厂的管理和品效。以前做品牌男装的时候合作过大的工厂也合作过小的工厂，小的工厂会更灵活，有的会配合度更高。对此，我个人的看法也许过于保守。说实话，我不太认同这样的选择。因为从长远角度来看，选择小型供应商，与品牌公司进行的价值输出会比较少，主要也是因为对行业优质上游资源撬动有限。比如，一家规模比较小的成衣厂，他往往也拿不到质优价廉的原料，拿不到趋势物料，也拿不到印绣花工厂的快速配合。我认为小的工厂可能更适合做辅助类型的。但冷芸的话也给了我新的启发，她提到：“你的观点，用传统眼光看是的。但数字化时代，不是的。你说的资源优势，可以通过数字化与未来的物联网解决。建议大家去看下“工业4.0”概念。如果用传统眼光看工厂，大小区别很大。但是如果能知道数字化，特别是工业4.0概念，会很不一样，制造业也在经历巨变，会改变我们做生意的方式。”

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大家也可以阅读我之前关于服装行业供应链的回答：

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七、实战训练薇恩怎么给装备？

回答如下：以下是实战训练薇恩的装备推荐：

1. 破败之刃：增加攻击力和攻速，每次攻击附带物理伤害和减少目标移动速度，可有效追击敌人并减少其逃脱的能力。

2. 狂战士之怒：增加攻击力和攻速，每次攻击可提高攻速和移动速度，同时可减少敌人的护甲值。

3. 狂野之刃：增加攻击力和攻速，每次攻击可回复自身的生命值，同时可使自己对周围敌人造成额外的伤害。

4. 真·破甲弓：增加攻击力和攻速，每次攻击可附带物理伤害并减少敌人的护甲值，可有效增强薇恩的输出能力。

5. 幽梦之灵：增加攻击力和攻速，每次攻击可附带魔法伤害并减少敌人的魔法抗性，可有效增强薇恩的输出能力，并在遭受攻击时有一定几率躲避伤害。

6. 纯净苍穹：增加攻击力和攻速，每次攻击可造成额外的魔法伤害并减少敌人的攻击速度，可有效增强薇恩的输出能力并减少敌人的攻击能力。

以上是一些比较常用的装备推荐，根据实际情况和自身需求可以进行合理选择。

八、实战训练薇恩给什么装备？

1 实战训练薇恩给红BUFF、切割弓、影刃、破败王者、贪婪之夜以及狂暴之刃等装备。2 薇恩是一位ADc出装和打法都有很大不同，适合快枪闪避、吞噬之刃等设计，但是这些装备还需要根据具体情况进行选择，因此根据自身条件和团队阵容来进行选装。3 此外，在实战中需要提前了解对手英雄的装备和弱势点，合理搭配装备，加强薇恩的发挥能力，从而在比赛中获得胜利。因此，不仅仅是装备，个人技术也需要长年累月的提升练习。

九、企业供应链体系的构建？

1、在传统的管理思想上，树立SCM的思想

观念的转变和更新是实施SCM的前提条件。相当多的企业并未把握SCM的真谛，片面的以自建现代物流设施代替SCM。SCM的一个基本要义就是，按照比较优势的原则，每个企业只做自已最强最精的业务，而将非核心业务外包出去，这样即可以把有限资源集中与主业，形成产品或服务上的核心竞争力，有可使辅助性业务高效率，低成本地运做，为客户创造最好的服务价值。

2、建立适应SCM需要的企业组织机构

现行企业的组织基本上不能适应SCM，所以必须先研究基于SCM流程的机构重组问题。为了使供应链上的不同企业，在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运做流程，进行企业重组，确定出相应的SCM组织系统的构成要素和应采取的结构形式。

3、优化供应链，建立成员企业间和谐共赢的战略合作伙伴关系

把供应商，制造商，分销商，零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来并进行优化，将上下游的企业有机地连在一起，使企业与其上下游氽业之间建立起有形和无形的联系，形成融会贯通的网络整体，对市场作出快速反应。

4、建立新型绩效评估系统，促进成员企业之间的合作

供应链成员企业需要建立一系列评价指标体系和度量方法，分析和评价供应链的运营绩效。新的绩效评价系统必须能够对每个合作伙伴，每个职能部门在供应链中所起的作用作出合理分配并估计供应链带来的利益。因而，新的绩效评估系统必须清楚地认识供应链中分配的概念，正确分辨各成员企业所做的贡献。正确的分配制度，能促进合作伙伴间的亲密合作，达到整个供应链畅通无阻地高效运行。

十、供应链当中谁是核心企业？

供应链管理中的企业角色一般有三种：

一是供应链协调企业（主要是帮助供应链上所有企业进行供应链协调和管理的企业，通常由一些管理咨询公司、信息服务公司等充当，如果供应链上核心企业在管理和技术方面的能力特别强大，也可能没有遮阳的角色），二是核心企业（供应链中实力最强的企业，由它来开发供应链管理计划，其他的上下游合作企业通常只能被动加入计划），三是供应链中除核心企业外的成员企业。