制造业企业培训需求分析

一、制造业企业培训需求分析

制造业企业培训需求分析

在当今竞争激烈的制造业市场中，不断提升员工的专业技能和知识水平是确保企业持续发展的关键。因此，制造业企业培训需求分析至关重要。通过深入研究和了解企业员工的实际需求，定制化的培训方案能够有效提高整体生产效率和产品质量。

市场趋势分析

随着科技的不断发展和全球化竞争的加剧，制造业面临着诸多挑战和机遇。为适应市场的变化和满足客户的需求，制造业企业需要不断升级技术和培训员工。制造业企业培训需求分析是企业制定培训计划和投入资源的基础。

员工技能需求分析

制造业企业员工的技能需求与市场发展密切相关。传统的生产模式正在被数字化和自动化取代，因此员工需要掌握新技术和工具。根据对员工技能需求的分析，制定相应的培训计划，帮助员工不断提升专业技能和适应市场变化。

培训内容设计

制造业企业培训需求分析是培训内容设计的基础。根据员工的技能水平和需求确定培训内容的具体方向和重点。培训内容设计应该围绕企业的发展战略和市场需求展开，确保培训效果最大化。

培训方法选择

在制造业企业培训中，培训方法的选择至关重要。不同类型的技能和知识需要不同的培训方法来进行教学。通过制造业企业培训需求分析，可以确定最适合员工的培训方法，提高培训效果和效率。

培训资源配置

有效的培训资源配置可以帮助制造业企业提高员工的技能水平和生产效率。根据制造业企业培训需求分析的结果，合理配置培训资源，包括人力、物力和技术设备，确保培训计划的顺利实施。

培训成果评估

制造业企业培训的最终目的是提高员工的绩效和生产效率。通过培训成果评估，可以及时了解培训效果，并对培训方案进行调整和优化。制造业企业培训需求分析是评估培训成果的重要依据。

未来趋势展望

随着制造业的不断发展和技术的创新，制造业企业培训需求分析将更加重要。未来，随着人工智能和大数据在制造业的应用，员工的技能需求将面临更大的挑战和机遇。制造业企业需要不断调整培训策略，以适应市场的变化和发展。

总的来说，制造业企业培训需求分析是保持制造业竞争力和持续发展的关键。只有通过深入了解员工的实际需求，并采取针对性的培训措施，制造业企业才能在市场竞争中立于不败之地。

二、企业培训需求分析的建议？

对于企业而言，肯定遇到过不少这样的事情：想要帮助员工提高工作能力和效率，花费了大量的真金白银，付出了不少时间成本，员工却并不买账——认为这些培训并不是自己想要的。

结果除了留下一大批培训记录和统计出一个“人均培训小时数”外，根本没有起到任何实质的作用。这也是企业培训被诟病为“做无用功”，“流于形式”的重要原因。

作为员工，他们在不同的岗位肯定有着不同的培训诉求，想要员工愿意接受培训，就一定要找准员工急需的东西，这就意味着HR想要做好培训工作，调查培训需求这个环节就至关重要。

目前，主流的调查需求方式还是问卷、谈话等，但可能由于HR询问的方式不恰当，或者被询问的员工并不真正了解自己所缺的是什么，往往挖掘不到大家真实的培训需求。

比如说调查问卷，大家都很积极的配合进行选择，可经常出现大家玩全凭自己喜好填写的，并不是根据自己岗位内容来的，这就很容易造成HR的误判。所以HR在挖掘需求的同时，必须同时调查三个方面的内容，才能找到客观的答案。

01组织层面

我们知道，培训的目的是通过对技能、知识、心理和素养的培养，从而提升员工的工作效率和质量，提高个人的产出，获得更好的业绩，最终实现个人与企业共赢的目标。

因此，组织层面的分析就是要根据企业的整体战略部署，企业的整体资源配置，企业的具体目标规划，企业的内外环境等因素的分析，找出员工所需要解决的问题，以及这些问题的根源，从而确立培训方向。

02岗位层面

这是比较具体的方面，主要是结合员工岗位的工作内容、任务目标、岗位特性等方面进行分析，找出员工日常所需的技能、工作的思路、行业的信息等，找出员工需要培训的点。

03个人层面

这个层面主要是分析个人现在的工作状态与应有状态之间的差距，确定员工是否需要接受培训以及培训的内容。比如有的员工工作效率比较低，那通过培训提高他的工作效率，帮助他完成既定目标就可以。而对于那些心已经不在岗位甚至不在企业的人员，即便培训的再好，也没有任何价值。

如果企业有实行其他考核方法，例如KIP、OKR之类的，HR可以参考这些数据，分析一下员工近半年或近一年有出现过什么情况，再结合员工本人和直属领导的建议，这样确立培训需求就会比较准确。

将这三个层面都分析完毕后，HR就可以根据组织需求、岗位需求和个人需求三个维度找出一个合适的占比，从而确定具体的培训计划。只要需求正确了，培训才会有针对性和可操作性，大家也更容易接受。

智能企培APP，作为一款轻量级企业培训软件，可以以班级形式建立多个小组，满足公司不同部门、不同岗位的培训需求。管理者可以将拆解后的工作任务，布置给相应的员工，从而通过系统查看员工的完成情况，掌握整体工作节奏。

智能企培覆盖“培-练-测-考-评”全链路环节，员工不仅在学习课程时有随堂练习，帮助巩固课程知识点，管理员也可以布置考试任务，对员工阶段性学习进行整体考察。

想要培养公司高素质人才，

提升员工工作能力和效率。

即刻免费试用智能企培吧。

三、培训需求分析的方法？

1、问卷调研法。

问卷调研法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。

2、访谈法。

访谈法也是数据收集的一种重要方法。它是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。

3、小组讨论法。

小组讨论法是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求信息。小组讨论法的形式比较灵活，可以是正式的也可以是非正式的，可以通过头脑风暴、组织对照等多种方式进行。

培训需求分析的三个层次：

1、必须在岗位任职人员的个体层次上进行分析。在这一层次上，培训部门、培训岗位主管共同对企业员工进行需求分析，确定参加培训的人员和培训内容。

2、是在组织层次上的培训需求分析，它是从客观的角度对组织近中期的目标，以及培训效果转换的组织氛围和企业整体人力资源存量进行分析，设计员工的培训计划。

3、是在战略层面上的分析。战略分析不是集中在个体、组织、部门现在有效工作所需要的知识、技能和能力上。例如，未来需要多少或什么类型的工作人员、组织是否现在正经历和将要经历能够影响从事工作方式的巨大变化等。

四、企业如何进行有效的培训需求分析？

我们从三个层面来看需求分析的作用：在组织层面、任务层面和个人层面，共9大作用。

1.确定业务需求/培训目标

能够从需求提出方了解其为什么要开展此项培训，从而可以据此设定该项培训的学习目标。

2、确定培训内容可使培训做到量体裁衣

通过需求分析我们可以确定是培训对象是需要知识培训呢？还是技能培训呢？还是态度培训呢。例如，新员工入职培训，对于这节课程的需求分析我们之前要了解组织需要新员工知道什么，遵守什么，应该去做什么等。通过分析我们得出课程的内容，所以一般入职培训都包括企业的发展、愿景、使命、价值观、组织结构、各部门职责、人事和福利、奖惩等。

3.获取管理者的支持

培训经过了需求分析，可以让管理者从一开始便参与到培训项目设计中，也让管理者知道该培训项目能够为其解决业务问题。同时能充分听取他们的意见来参考员工究竟需要什么样的培训。在各种接触中，自然能增强培训部门和管理者的交流、理解和信任，因此能得到他们的大力支持。

4.为培训评估提供依据

培训评估的一个重要环节就是制定评估标准，培训需求分析能为培训评估标准的制定提供有用的资料。管理者的期待、员工现有的状况通过需求分析可以了解得到，再和培训后进行对比，结果就显而易见了。

5、了解需要完成的工作任务

培训项目的设计是以业务结果为导向的，在工作任务层面的需求分析能够帮助培训管理者了解目标学员所需要完成工作任务，据此为培训项目内容的设计提供进一步的参考数据和信息。通过培训需求分析，可以收集到相当丰富的材料，包括工作手册、组织流程图、岗位介绍、各部门的形式和工作程序以及工作示例等。有了这些材料，培训就可以做到更有针对性，对员工解决实际的工作问题就更有帮助。

6、找准目标学员避免浪费

需求分析可以帮助大家更好的找到目标学员是谁，而不会让相关的人员都来参加培训。可以让学员更加精准，避免人力物力的浪费。

7.了解员工现有信息

通常情况下对员工现有情况了解、掌握的越多，对培训活动就越有利。培训需求分析就能达到这个目的，通过培训需求分析可以了解到可能参加培训的人数、年龄范围、工作生活地点、职业、兴趣等信息。

8.了解员工的培训态度

通过培训需求分析，了解员工对培训究竟持什么态度，同时还可以借机向有关人员强调培训的重要性，从而有助于提高培训效果。（态度决定成败）

9、了解员工的能力差距

了解能力要求和行为标准，与期待的差距等。

员工工作岗位变动：从招聘主管岗位调整到薪酬主管岗位，需要补充有关薪酬原理知识、如何进行薪酬体系设计技能等。

员工各种能力需提升时：当员工在工作中时间分配不合理，达不到上级要求的工作效率，此时，员工在时间管理能力方面需要提升，此时产生了培训需求

生产安全要求提高时：当企业的生产安全要求提高，对于每一位进入到车间的人员必须佩戴防护服，避免产生灰尘，这个时候可能会产生一些培训需求，例如如何穿戴防护服、如何在穿戴防护服的状态下工作等

企业市场扩张时：一个原来只有3个连锁店的企业一下扩张到拥有30个连锁店面，这个时候企业管理者的管理能力和管理水平方面就存在着差距，会产生培训需求。

招聘新员工：这类培训需求最明显的就是要求每一位新员工都能了解企业信息、企业文化等

增加新业务、新领域时：如果原来一个做只做电视的企业，现在希望将产品线扩展到DV、平板电脑等领域，会产生相应的培训需求，如，行业知识、生产技术等

解决特定问题：一个生产企业在制造模具的过程中发现无论如何都不能让模具成型，这个时候对于这个工作小组来说，力学、模具材料等方面的知识技能就会成为他们的培训需求。

组织、规章制度变革时：公司发布了一个新的绩效考核制度，公司内的员工就会希望更准确的了解绩效考核的信息，这个时候就需要人力资源组织各部门进行学习，让大家能够更加清晰的了解这个新制度。

技术革新：例如医院引进了一套新的医疗设备，这个时候很多医生就产生了最直接的培训需求，如何使用这台设备。（补充：现在其实很多医院的医生对医疗设备的使用还没有医疗器械公司的销售用得好，有些医生做手术时会有销售跟刀。）

企业改进工作绩效时：例如企业需要改进销售流程，重新设计销售渠道时，销售部或者市场部的同事们会产生对于专业化、领先型企业的销售流程、渠道管理等方面的培训需求，以便更好的改进，实现绩效提升。

我们来看看培训需求分析的步骤有哪些，一般分为三步：1、需求调研 2、信息分析 3、结果评估确认

需求调研是指要将员工的关于培训需求的资料进行收集，这些资料需要收集全面，然后我们进行信息的分析，分析后会出现众多的培训需求，但是我们并不能全部满足，为什么？

因为公司能够提供的资源是有限，员工的参与程度和个体区别的存在，使得有些培训是需要开的，有些培训是可以不做的。

在需求分析的最后，还要进行一步结果评估确认，那大家想想我们这一步是要确认什么结果？跟谁确认？我们要跟我们的培训赞助人/需求提出方进行确认，确认什么呢？确认我们的培训需求的内容和培训目标，是不是和我们需求提出方所设想的或者说他所希望达到的业务需求和目标是一样的，只有这样当我们再进行后续的策划和开展时才能得到他大力的支持，也能够成为我们培训管理者评估培训项目、证明自身价值很重要的一个环节。

接下来就是要知道我们调研什么内容。调研的内容一般情况下，我们需要从三个层面，组织层、任务层和个人层。

培训的价值就是打造具有竞争力的团队，实现目标业绩，换句话说培训就是要满足组织发展需求的，所以我们要先从组织层面进行一下了解。

在组织层面都收集哪些资料呢？

一般我们要去了解组织在一定时期内的发展目标、规模扩张或者缩减的一个程度、能够投入的资源情况、重点需要发展的一些部门或者岗位等等。

如：公司明年将进行服务体系改造，推出更加人性化、系统化的服务模式，在这一点上，公司的战略规划是什么？培训管理者可以提供哪些方面的支持。

如果要进行新员工培训梳理，公司层面希望新入员工能够达到哪些期待，新员工与组织层面上有什么可以有链接的。

销售老总希望进行销售部人才的培养项目，那么销售老总希望通过这个项目实现什么样的目标，达成什么绩效目标呢。

……

通过对组织层面的资料收集我们能够明确培训的业务目标（在这一点上，就是柯氏四级评估的第四级内容），知道组织希望你做什么，这个目标对培训项目的设计和执行都起着决定性的作用。

从任务层面得到能力要求

任务层面的资料收集就是我们根据工作标准、岗位的能力要求，来判断这个岗位上的人员是否可以胜任这个岗位，待培训学员在工作中的环境是什么样子的，从这个层面来收集资料。如果是从公司整体来看，就是需要收集到哪些岗位是对公司业绩影响最大；从部门或个人来看，就是要收集该岗位完成业绩影响最大的能力要求项是什么，这就会是培训需求的一部分。

最后我们会再从个人层面进行资料收集

个人层面就是从培训对象的角度进行培训需求的收集，了解待培训学员的工作现状、状态、学习意愿等等，然后通过后续分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。

只有从这三个层面上都进行了资料收集，才能说你的资料收集比较全面。

那一般的资料收集的方法有哪些呢？这里给大家罗列了八种，访谈法、问卷调查法、观察法、档案资料法、测验法、关键事件法、自我分析法和集体讨论法。前四种一般用的比较多一些，后四种用的一般比较少一些。

1.访谈法：是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。（集体面谈和个别面谈两种。个别面谈记录资料的方法有：当场随听随记，利用录音笔。一般来说集体面谈比个别面谈可能更有效果，因为集体面谈更容易激发人的积极性，但集体访谈不宜多于12人。使用哪种方式，视情况而定。）

2.问卷调查法：是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或选择。（个别问卷、集体问卷、电话问卷）

（优点：针对很多人，资料来源广泛且节省时间。缺点：回收率低；调查结果是间接取得，如有问题无法当面澄清或证实；被调查者在回答问题时，往往倾向“应该如何”，而非“事实如何”，这种情况会影响结果的真实性。）

3.观察法：是培训者亲自到员工工作岗位上去了解员工的具体情况。

4.档案资料法：是利用组织现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合分析培训需求。

5.测验法：是用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观念、素质等进行评估，根据评估结果，确定培训需求。

6.关键事件法：当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这种方法来收集培训需求信息。

关键事件：是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。

7.自我分析法：是通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析和判断自己的培训需要。

8.集体讨论法：集体讨论法可以标出多样的形式，应根据具体情况选用。

我们可能经常用的就是前4类。

找问题：找出需求提出部门所需要解决的核心问题是什么；或者找到他们所期待达成的效果是什么。 相当于找到病根，所有的药方要据此开药。

定内容：确定和分析那些是可以通过培训解决的，应从知识、技能、态度的角度去获取，因为培训只能解决这几个方面的问题，其中态度的问题能够解决一部分。

定对象：确定出解决这些问题需要那些人接受培训和学习；这群人有什么样的特点（基础信息有什么共性和个性；学员的能力现状介绍；学员学习风格描述）

其他信息：还有一些其他信息可以进行分析和获取，例如：建议的学习方式、学习的时间、地点等等

需求分析的最后一步就是“结果确认”，为什么我们需要结果确认呢，因为我们最终希望达到的目的是满足业务的需要，在这里我们引入了“柯氏四级评估模型”的“以终为始”的理念，因为我们分析出来的结果只有在符合了业务需求的情况下才能实现业务结果，所以需求分析的结果必须是要与需求提出方或其上级确定以后才能有效。

首先我们要撰写需求分析报告，其次要将需求分析的结果与管理层进行确认，再次确认培训的目标和对象；

最后才能根据这个培训需求分析定制培训计划。

撰写报告：

介绍需求调研的概述，例如调研的方法、工具，调研的对象、数量等；

描述一下培训管理者所理解的对方需要解决的问题或者期望达到的效果，以便向对方汇报时进行二次确认；

选定学习内容，从此处剥离出培训能解决和不能解决的问题点，能够解决的选定什么样的学习内容；

设定的目标学员信息，让对方知悉，这个培训项目我们将会让那些人参与进来，那些人需要进行培训和学习；

其他还有一些非培训能够解决的问题的建议，这一点的提出是为了让培训需求提出者能够知道我们已经完整的调研了，并且能够了解到对方的期待，但我们只能够提供的是关于培训的支持。管理客户的期望值，保证最终的培训满意度和效果达成。

与管理层确认：

在报告完成后一定要争取找机会向需求提出部门的管理层进行汇报，利用这样的机会与之确认。一定争取面谈机会，这样能够更加清晰准确的得到对方的反馈和确认。

听反馈，主要是听对方对我们所描述的问题点的理解是否一致，对于我们所提出的通过培训的点是否同意。

确认——主要是与对方最终确认关于培训可以解决的问题点，以及目标学员的信息。

五、为什么要做培训需求分析？

现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。

尤其在企业对于提升员工的技术层次进步、知识水平及适应性增强时，培训就变得非常必要。

员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。

特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个组织都面临如何更新技术层次、改善管理效率、保证企业持续发展以适应强大的社会压力。

因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。

而合理有效的培训需求是达到培训目标的切入点。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，也是进行培训评估的基础。

六、培训需求分析如何进行？

企业进行培训需求的分析主要分为两部分：

一是企业内部需求的分析。

包括四个部分①调查企业的现状；

②预测企业未来人力资源的需求；

③分析现有人力资源的现状；

④做出培训预算与培训收益的预测。

另一方面是个人培训分析。分两个方面来说：

①进行员工培训需求问卷调查；

②汇总、分析员工的工作行为和培训意向。

七、如何进行培训需求分析？

一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑一、培训需求的来源：

1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高3、企业或部门需要：

a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题b、新员工培训c、岗位技能培训d、后备人才培训4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等二、可以采取的方式：

1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等三、培训方式、形式、时间选择1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！

八、制造业客户需求分析8个维度？

质量，价格，实用，方便，外观，大小，使用寿命，使用范围等八个维度

九、培训需求分析过程中，组织需求分析包括哪些内容？

　　培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

十、如何做好企业培训需求的调研和分析？

准确地识别业务部门发出的培训需求信号是培训经理的重要职责。

那么当业务中出现哪些情境的时候，培训经理应该快速地识别这个信号，能够用培训快速地支持业务呢？

今天分享来自GE的一些有效方法。

情境一：发现绩效缺陷中的机会

有经验的培训经理往往会在会议中仔细地识别那些没有达成预期目标的业务，这些未达成的业务中有一定的概率是可以通过培训去改善的。

当然培训经理准确地识别培训是否是最有效的干预方式也是非常重要的。

举个例子

在业务会议中发现，最近客户的投诉处理时间明显增加，通过分析发现比过往的数据增加了30%。（这个数据统计很重要，直接为四级评估获取数据）

当培训经理发现了这些问题之后，可以通过以下的关键问题来确认是否可以通过培训的手段去干预绩效结果。

你可以与客服经理或客服代表沟通以下问题，当然事先准备这些问题清单是非常必要的：

1. 客户抱怨处理过程应如何进行？

2. 哪种抱怨要花长时间才能解决？

3. 解决抱怨应该花多少时间，而现在花了多少时间？特别是客户代表应该做什么和为什么他们没有做？

4. 他们知道如何做吗？

5. 是否有其他事阻止他们这样做？

6. 哪些另外的业务措施可能会因为解决抱怨的速度太慢，而受到影响？

情境二：员工行为不符合要求

员工没有良好地完成当前的工作职责。缺乏相关知识，技能或工作态度被认为是问题的源头。

这种问题非常容易出现在组织变革、工作质量要求提高、新工艺、新业务等情境，而这些不符合行为往往在很大程度上影响组织变革的实现。

那么这个时候资深的培训经理可以利用自己的专业，采取有效的方法推动组织变革。

当碰到这种情境的时候，资深的培训经理会与业务经理建立正式的以及非正式的互信工作关系的基础上，策略性地询问以及了解以下几个问题：

1. 绩效管理的目标是什么？

2. 特别是我们要求经理做什么？

3. 哪些必要的技能或行动他们现在没有执行？

4. 为什么他们不执行？

5. 特别是技能差距是什么？

6. 哪些其他的根源引起不作为？

7. 因为经理的不作为，哪些业务措施是不完善的？

此类问题的询问，建立互信的关系及询问的技巧非常重要的，也是培训经理在访谈的过程中需要注意的问题。

情境三：预测未来绩效

基于人才管理的战略性分析，目前的人才结构一定无法满足未来的竞争需求，因为新的商业规则不断的在变化。

例如在未来的新媒体人才以及美工人才会有大量的人才缺口，因此职业的培训管理者有责任在研究市场及公司业务的基础上，有远见地为组织输送各类优质人才。

举个例子

对于传统的零售行业，O2O的模式已逐见雏形。

对于终端导购人员传统的导购技巧已经无法完全适应O2O的模式，终端导购人员不仅要在线下促成交易，还要通过线上维护客户关系并持续地推送新产品（例如微信），这一定是未来的趋势。

那么是否要引入培训呢？培训经理可以与业务经理共同探讨以下的问题：

1. O2O会影响我们的核心任务吗?

2. 如果我们不具备这些技能，可能会产生怎样的后果？

3. O2O战略和操作指示是什么？

4. 这对我们的业绩有多重要？

5. O2O如何影响到产品和服务的？

6. 我们必须作哪些改变？

7. 什么时候开始？

8. 哪些改变需要沟通？

9. 哪些需要培训？

10. 哪些需要政策和程序的改变？

11. 哪些支持性的资源需要到位？

12. 哪些店面策略必需改变？

当培训经理能够真正站在业务的角度与业务经理探讨他们的实际需求的时候，培训才会有真正的效果，才会得到业务经理最广泛的支持。

如果业务经理不支持，说白了就是你的工作对人家没有用，甚至是干扰！

情境四：业务或流程出现变化

当业务流程发生变化时，必须跟上对应的培训，否则这些业务流程的执行就会受阻。

当然组织内部的课程设计与开发能力此时就变得特别重要，与流程相关的员工都需要进行培训，以良好地适应这些改变。这可能涉及技术、设备、程序、协议、纸上流程或任何操作情况。

业务或流程出现变化这是互联网时代发生频率最快的事情。

例如对于培训公司而言，过去的营销模式是通过电话销售代表一个个电话创造销售机会 或者是通过参加会展的方式。

然而这两种方式在当下似乎效果并不理想，前者是人海战术且很难招到优质人才。

而后者则是昙花一现，在会展上演讲30-45分钟，随着时间的推移客户早就把你忘记，没有20场以上的高品质商业演讲，在培训以及咨询圈子里是很难形成品牌及产生生意机会的。

此时培训公司建立自媒体或者通过自媒体持续地与客户接触将是互联网经济模式下首选的营销模式，这个时候则需要营销的业务流程发生根本性的改变。

当组织遇到类似问题时，培训经理可以与业务经理探讨以下的问题：

1. 新的程序是什么？

2. 他们的业务目标是什么？

3. 它与现行的程序如何区分？

4. 改变是不是很小很简单？

5. 雇员不须培训就能轻松使用？

6. 要求进行全面的培训？

7. 即使改变相当容易理解，负面的操作后果的风险是否建议无论如何要进行培训？

8. 在学习和过渡期间，为确保避免出现负面的后果，作为培训的一部分，要采取哪些特定的业务措施？

情境五：员工需要新的能力

在实际培训项目中，员工需要新的能力是最重要的培训需求之一。

员工需要新的能力主要有以下的三种情况：

用新的方法解决问题，例如员工需要用视频电话代替传统电话；

引入新的证书，例如员工需要获得叉车的任职资格；

员工被要求执行新的工作（轮岗）当面临以上三种情境的时候。

以下的问题清单或许会为您提供访谈思路。

关于新的能力需求

1. 需要什么能力？

2. 什么工作或情况才需要这些能力，并且在何种能力水平上？

3. 在特定人群中，谁应在一个或多个能力方面评估技能差距？

4. 我们是否有可以交付的课程？

5. 如果没有，我们应如何做？

关于证书与任职资格

1. 证书的发起人是谁？

2. 证书的要求是什么？

3. 证书获得的时机？

4. 有哪些资源对证书有效？

5. 如果雇员没有通过证书认定，备选的行动方案是什么？

6. 如果雇员在故障排除方面得到证书认证，将如何对业务有利？

关于新的工作或任务

1. 具体的工作情境是什么？

2. 这种情境中神马不能接受？

3. 成功范例是什么？

4. 什么会对积极的结果产生影响？

5. 管理层的承诺（各个层面）对于新的行为的支持和要求的力度有多强？

6. 管理层如何证明这些新的行为是重要的？

7. 管理层将如何将需要的行为维持到工作结束？

8. 是否有战略来影响需要的行为？

9. 当合适的行为得到执行，是否有激励，承认或奖励？

情境六：服从管理要求或命令

在组织内部培训经理有时候也会组织一些政策类的培训，在很多公司这类政策类的培训其实就是一种宣读，因此效果一般。

要做好一个简单的政策培训，培训经理需要与政策的制定者或使用者探讨以下的问题，才会令培训产生更好的效果。一个组织必须满足公司管理的要求， 或者政府部门的要求：

1. 隐私政策的要求是什么？

2. 服从组织中哪方面的权威？

3. 如果没有被执行，对员工和业务产生的后果是什么？

4. 如果保持服从，对员工和业务有什么样的好处？

5. 如果服从要求，是否有激励，认可或奖励？

6. 如果我们不服从（政府或行业调控），对组织是否有惩罚？