企业管理的难点

一、企业管理的难点

在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的难点是所有企业面临的共同挑战。无论是新兴创业公司还是传统企业，都会在管理过程中遇到各种问题和困难。有效的企业管理是企业长期发展的关键，因此了解和解决企业管理中的难点至关重要。

人才管理

人才是企业最宝贵的资源，如何吸引、留住和激励优秀的员工是企业管理的重要难点之一。在当前人才激烈争夺的市场环境下，企业需要制定科学合理的薪酬体系、提供良好的职业发展机会和培训机制，以及营造良好的工作氛围，才能留住人才。

战略规划

企业管理中的另一个难点是制定和执行有效的战略规划。企业需要根据市场环境、竞争对手、自身优势等因素制定长期发展规划，并确保规划的执行落地。缺乏有效的战略规划会导致企业盲目发展，无法应对市场变化。

市场营销

市场营销是企业获取客户、促进销售和推动业务增长的重要手段。然而，如何制定有效的市场营销策略、推广产品和服务、建立品牌知名度等是企业管理中的一大难点。企业需要不断创新、了解市场动态，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

财务管理

财务管理是企业管理中至关重要的一环，涉及资金运作、成本控制、投资决策等方面。许多企业在财务管理上存在困难，如资金周转不灵、成本控制不力等问题。有效的财务管理可以帮助企业提高盈利能力，降低风险。

组织架构

一个良好的组织架构能够有效地调动整个企业的资源，提高工作效率和生产力。但如何建立科学合理的组织架构，优化业务流程以及实现信息传递和决策层级的有效沟通是企业管理难点之一。只有构建适应企业发展的组织架构，才能使企业保持灵活性和竞争力。

企业文化

企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。建设积极向上、和谐稳定的企业文化对于员工士气的提升、团队协作的有效展开至关重要。然而，如何建立企业文化、推动文化传承和发展是企业管理的又一大难点。只有树立正确的企业文化导向，才能使企业成为员工愿意为之奋斗的地方。

风险管理

随着市场竞争的加剧和商业环境的不确定性增加，企业面临的风险也在增加。如何识别风险、制定风险管理策略、应对突发事件等是企业管理中的一大难点。有效的风险管理可以保障企业的稳健发展，降低经营风险。

技术创新

随着科技的发展和商业模式的不断变革，技术创新已经成为企业持续发展的必由之路。然而，如何推动技术创新、引入先进技术、培养研发团队等是企业管理的一大难点。只有不断创新、紧跟时代潮流，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

社会责任

企业作为社会的重要一员，承担着诸多社会责任和义务。如何履行企业社会责任、建立良好的企业公民形象、推动可持续发展是企业管理中的重要难点之一。只有坚持诚信经营、关爱员工和环境，企业才能长盛不衰、赢得社会的认可。

综上所述，企业管理的难点涉及到诸多方面，需要企业领导者和管理团队通力合作、与时俱进、不断创新，才能应对挑战、实现长期稳健发展。

二、epc管理难点？

1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；

2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；

3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；

4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作

三、企业管理培训有哪些企业管理培训的机构都有哪些？

1、博商管理科学研究院2、时代光华3、中旭股份4、天元鸿鼎5、行动成功6、聚成集团7、思八达8、天智教育9、和君商学院10、锡恩

四、企业培训班，企业管理培训要学多久？

长期课一般是一年多，一个月利用周末上一次课，整个系统的管理思路都学的那种，博商总裁班就是这类型

五、企业安全管理培训宣传文案？

是一种宣传手段，旨在提高企业员工对安全管理的认识和意识，以确保企业的安全和稳定运营。通过培训，员工可以学习到正确的安全管理知识和技能，提升自身的安全意识和应对能力，从而减少事故和风险的发生。在宣传文案中，可以突出以下几个方面的内容：1. 强调安全的重要性：明确指出安全是企业发展的基石，只有保障好安全，企业才能稳定运营，员工才能安心工作。2. 提示潜在风险：一些常见的安全隐患和事故案例，让员工了解到安全管理的必要性，引起他们的重视和警觉。3. 介绍培训内容：详细介绍培训将涵盖的内容，包括安全意识培养、危险识别与防范、应急处理等，让员工知道他们将学到什么，以及如何应用到实际工作中。4. 强调个人责任：强调每个员工都有责任参与和遵守安全管理规定，提醒他们安全是每个人的事，只有大家共同努力，才能确保企业的安全。5. 引用成功案例：引用一些企业通过安全管理培训取得的成果和效益，让员工看到安全管理的重要性和积极影响，激发他们的学习热情和参与度。通过以上内容的延伸，可以进一步加强员工对安全管理培训的认知和理解，提高他们的参与度和积极性。同时，可以结合实际情况，针对不同岗位和部门的员工，设计相应的培训方案和内容，以满足不同人群的需求。最终目的是建立一个全员参与、共同维护企业安全的良好氛围。

六、企业家管理培训方法？

1、要有公司使命

企业家管理培训课程：每个知名的物业公司都有自己的公司使命，例如，“让我们的业户得到真诚的关怀和优质的服务”是碧桂园物业的最高使命，万科物业“全心全意全为你”的服务理念以及公元物业的“客户服务满意度领先的物业管理服务企业”。

2、向你的客户问问题

在工作过程中，我们除了要解决问题，还要会向客户问问题，当我们知道客户想要什么时，我们就能更好的提供服务。

3、要了解你的客户和员工

在工作过程中，我们要会了解我们业户，知道他／她们的兴趣、爱好以及性格等等，与他／她们交流，插身而过的一句问候，一点小小的人情味会令业户对我们的服务印象深刻，因为，为客户提供一种令人难忘的个人体验是可以让业户高兴的一个最重要的因素。

企业家管理培训课程：同时也要了解我们的员工，因为员工是公司最优质的资产，正是他们一线的服务实践着公司各项工作流程。

4、要有创新性

物管企业开展多种经营服务与增值服务来补贴营收不足的客观事实无可非议，但首先需要尊重社区业主的感受，把常规服务做到极致或者说博得业主满意才是开展经营服务与增值服务的前提条件，那些扰民、碍民、惊民的经营性服务尽可能不要介入，例如在居家社区中引进卡拉OK、网吧、游戏厅等。须用创意之心、灵巧之力、便利之机开展特色服务与个性服务，引进一些与社区业主日常生活息息相关的经营或增值服务，例如：票务订购点、居家维修站、24小时便利店等。

企业家管理培训课程：在做好物管本业服务的同时，善于思考，乐于突破，是独立自主及效益经营意识的觉起，此类服务给予业主生活中的实惠和便利本身就是一种多赢的举措。

5、要勇于承担责任

我们都会犯错误。然而，差距的根本在于，坦白地承认这些错误并且以专业和及时的方式解决它们。

6、要有勇气不按常理出牌

有时候你不得不与别人背道而驰并且做一些其他公司没有做过的事。这样做也许有点冒险，但是也可能为你的公司带来效益。

7、要接受社交媒体

目前，社会化媒体在公司的推广和营销过程中发挥着很大的作用，品牌物业公司大都使用网站、微博、微信等讲述它们的品牌故事。有一个完善的社会媒体形象是非常重要的，但最重要的是，要为你的品牌找到合适的平台，并且一定要使你的客户能够接触得到。

8、任何事情都是重要的

普通物业与品牌物业公司之间最大的差距往往就在于对细节的处理上，不要忽视小事情，要注重每一个细节，为什么?因为任何事情都是重要的。

9、选择合适的合作伙伴

目前大多数物业公司选择了将常规物业服务的保安服务、保洁服务等分包给一些专业公司。博商企业家管理培训课程认为，无论你与优势互补的企业合作还是与非营利机构合作，这样做是快速有效的将你的品牌引入市场的一种非常好的办法。

10、品牌形象要连续一致

品牌形象连续一致是创造忠诚顾客最好的方法。如果你提供一流的客户服务以及优质的产品或服务，人们就会总是期望从你的公司得到那些服务和产品。完善的质量管理体系

11、要适应地区环境

企业家管理培训课程：虽然有品牌形象连续一致的产品是很重要的，但在跨区域开展物业工作时还是要会适应当地的环境，中国地广人多，每个省份＼县市及乡镇都有各自的人文环境及生活习性。例如，在深圳广州上海等一些经济发达的地区，因为整体人文素质较高，物业服务注重规范，讲规则，而小城市（泛指三四线以下城市）还是讲人情，一些品牌物业进入后，因过于注重流程＼规范而不从实际人文环境出发不考虑当地风土人情，工作难于开展，导致光彩进场、黯然退场的例子从不少见。

12、要有合适的领导人

合适的领导人能够带领企业往正确的方向前进。

七、企业实施看板管理的困难点

企业实施看板管理的困难点

在当今数字化快速发展的时代，企业管理也在不断创新和变革。其中，看板管理作为一种敏捷项目管理方法，被越来越多的企业采用。然而，尽管看板管理具有诸多优点和益处，但在实施过程中也会面临一些困难和挑战。

一、文化变革与员工接受度

企业要实施看板管理，首先需要进行文化变革。这需要企业领导层的全力支持和积极推动，以及员工的理解和接受。在传统管理模式下工作多年的员工可能不太愿意接受新的管理方式，因此，如何有效引导员工接受看板管理，是企业在实施过程中的一大困难点。

二、管理层的培训与推动

看板管理需要管理层具备一定的敏捷意识和技能，才能有效推动整个实施过程。因此，在企业实施看板管理时，需要为管理层提供相关的培训和指导，帮助他们更好地理解和掌握看板管理的精髓，从而顺利推动实施。

三、团队协作与沟通

在看板管理中，团队协作和沟通是至关重要的。团队成员需要明确各自的责任和任务，及时更新看板信息，并保持良好的沟通和协作。然而，在实际操作过程中，团队成员之间可能存在沟通不畅，信息不及时更新等问题，这也是企业实施看板管理时的困难点之一。

四、技术工具的选择与应用

看板管理涉及到各种技术工具的选择与应用，包括看板软件、团队协作工具等。企业在实施看板管理时，需要根据自身情况选择合适的技术工具，并有效地应用于实际操作中。然而，由于技术工具种类繁多、功能复杂，企业在选择和应用时常常面临困难和挑战。

五、持续改进与优化

看板管理是一个持续改进和优化的过程。企业实施看板管理后，需要不断地进行反馈和调整，优化管理流程和提升工作效率。然而，由于市场环境变化快速，企业要实现持续改进和优化也并不容易，这是企业实施看板管理时的又一困难点。

六、成本投入与效益回报

企业实施看板管理需要一定的成本投入，包括培训费用、软件采购费用等。而看板管理的效益回报并不是一蹴而就的，需要一定的时间和过程。因此，企业在实施看板管理时，需要权衡成本与效益，确保投入能够获得合理的回报。

总的来说，企业在实施看板管理过程中会面临诸多困难和挑战，需要企业全体员工的共同努力和支持，以及持续的改进和优化，才能实现看板管理的有效运作，提升管理效率和质量，促进企业持续发展。

八、企业管理培训？

培训的原则是：缺什么，补什么。

生产型企业的管理人员缺什么呢？我们从生产型企业管理人员的成长路径来分析一下。

生产型企业在所有行业中投资回报率不高，是个勤行儿。同时，厂房、设备又属于重资产投入。因此，这个行业不受资本的待见，因为既满足不了资本对回报率的要求，又无法实现快进快出。在没有资本的加持下，一个企业的发展只能是循序渐进，稳扎稳打。行业的头部企业和靠某个爆品突然翻红的企业除外，这两类企业都可以利用自身优势获取超额收益。

在最近一二十年中国快速发展的大背景下，人们听了太多成功励志的故事，从而出现一种盲目的自信，只要赶上风口，下一个成功的就是自己。所以，稍微觉得自己有点能力的，都选择了热门行业，房地产、投资、金融、互联网、电商、抖音。发展龟速的生产型企业满足不了这些人快速致富的需求。那哪些从事了生产型企业呢，大部分是没背景、没资源，没胆量的，只能用自己的辛勤劳动试图改变命运。

生产型企业的低利润率也开不出高薪与其它类型的企业竞争人才。工作环境一般都是在郊区的工厂，即使是花园式的厂区，也无法与那些在高档写字楼办公，楼下就是咖啡厅的企业相比。

因此，这些客观的情况决定了

1、生产型企业的管理人员都是企业内部培养的居多，做到管理层的很多都是在企业工作很多年的老员工。

2、生产型企业的管理人员在全社会的人才梯队里处于中下游。这个位置也决定了生产型企业的管理人员视野有限，比如，对各个行业的标杆企业的管理缺乏了解，没有对比就看不到差距。

内部培养最大的一个特点就是专业能力突出，就被提拔到管理岗位上，但在身份转变时没有进行管理能力的培训和提升，进而造成了人员和岗位的错配。

所以，生产型企业的管理人员缺的是管理思维和管理技巧。

管理思维和管理技巧不像操作规范那样具体，是比较虚的。进行这类培训时，需要依托企业运营中的问题进行。

发生的任何问题，根源都有一部分管理的原因。对问题进行分析，找出管理方面的原因。找出原因后，问题的解决方法就能很好的反映出管理思维和管理技巧。对问题及解决方式进行详细完整的记录，以便进行复盘。

在复盘时，引入管理思维和管理技巧的培训，这时他们就会有更深刻的感知，也更容易接受。

九、企业为什么要进行企业管理培训？

企业管理培训能使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能

1、企业管理培训可以增强企业的运作效率,提高生产效率。

2、可以让企业有明确的发展方向。

3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。

4、可以向顾客提供满足的产品和服务。

5、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。

十、企业在管理员工方面最大的难点是什么？

一、施工企业人才管理致命的“六大困境”

1.1关键岗位无人可用

关键岗位的关键人员数量，随企业规模差异而有所不同，越是岗位类别复杂多样的企业，在识人用人方面越容易遇到问题。比如：

某一主业细分领域产品线的负责人突然离职，企业不能立即找到合适的人选接替其工作，事业部运营面临停滞；

发现新风口，发展新模式，急需新业务相关人才，但是外部无供应，内部无储备；

某一工龄段的员工离职率较高，人才结构出现断层；

着急岗位技能缺失，拟提职人员的岗位准备度非常低，无法胜任高级别岗位要求。

毋庸置疑，储备人才是企业搭建人才梯队的最核心目的，出现上述管理问题，必然是人才梯队缺位之过。

1.2员工职业发展不畅

随着工作年限的增加，员工会掌握越来越多具体的、与组织和岗位相关的知识和技能，其绩效会随着经验的积累而提升。如果员工离开组织，他们造成的损失是不可估量的。设计畅通的员工职业成长通道，是降低流失率的关键措施之一。

员工职业晋升通道不畅，表现为两种形式：一种是无通道，即岗位序列的层级过少，导致员工长期停留在某一岗位层级，无法向上发展，如某公司在技术类岗位上，只设置了“技术员”和“技术专家”两个层级，毕业入职的新员工经过3-5年成长即可从技术员晋升为技术专家，而未来职业生涯中只能长久停留在技术专家层面。一种是通道过于单一，如在部分国有企业中，无论哪个岗位序列，唯一的成长通道就是从普通员工提拔为领导干部，只有不断获得职务晋升，才可以获得薪酬、地位等的提升。

此外，除了晋升通道问题影响员工职业发展外，还有另一种情形，“火线提拔”，也会影响员工职业发展。所谓“火线提拔”问题，是指员工成长过快，但能力、经验、素质等基础不扎实，导致员工在高层级岗位上无法胜任并产出绩效，使组织和个人的长远发展均缺乏有效支撑。

人才梯队建设的过程，既是打通岗位晋升通道的过程，也是提升岗位后备人才能力的过程。只有解决了员工职业发展不畅问题，才能进一步改善流失、成才、用人的问题。

1.3岗位培训效果不佳

企业在培训上花费的巨额经费、人力物力，培训效果并不好，个人绩效、团队业绩没有预期的大幅提升，关键人员的业务技能和工作思路也没有顿悟改变，企业所需要的专家型人才、复合型人才仍然不足。

原因之一，是培训目的和内容并不清晰。与业务部门组织的制度宣贯、软件操作等培训不同，大型、专项的人才项目，其培训目的和目标并不容易精准提取。培训对象处于哪一层级岗位？目标岗位（下一个职业发展目标）是什么？目标岗位的综合素质要求和专业技能要求是什么？培训对象与岗位要求的能力差距是什么？差距产生的原因是什么？补足差距的最好培训课程和方式是什么？这些都是提升培训效果的前置问题，然而，很多培训经理嫌麻烦，随意的培训需求调研就敷衍过去了。

原因之二，是缺乏与其他培养方式的有效结合。单个人才的开发，聚焦在选拔和带练的有效性；优质人才的批量培育，取决于企业人才发展的土壤。所以，培训只是人才培养的抓手，而不是主要措施。

结合人才梯队建设做培训，是企业不得不考虑的策略。

1.4超预期的关键流失

高绩效、高潜力人才的流失，被称为“关键流失”。关键人才流失的原因有很多，诸如对自己在公司内的未来发展前景不满意、不喜欢自己的领导、不喜欢当前的工作任务、对薪酬水平不满意等。

当关键人才流失时，HR是否能够准确判断流失人员对企业的价值、对人才体系的影响，从而采取不同策略？

当关键人才有离职意向时，HR是否能够提出“留人”策略？是否能够估计“留人”的成本或代价？

当关键流失率达到什么程度时，需要提出人才风险预警？

关键流失率较高时，企业应该如何应对？

高绩效、高潜力人才的大量流失，一定不只是薪酬或考核等某一方面的问题，而是对企业人才管理体系的反应。人才梯队虽然不能完全避免关键流失问题，至少可以实现提前预警、及时补缺等功能。

1.5组织经验难以传承

企业的显性知识包括管理制度与流程、标准化步骤、管理案例、内训课程等，这些可以通过文字、视频、音频等保留并传递出去；而深藏于个体及团队的工作经验、决策方式、直觉判断等，这些知识难以言明或模仿、不易交流与共享。因此，核心员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，也包括他们长年积累下来的聪明才智，而这种情况发生在组织的所有岗位和级别。

继任规划不只是为管理人员或核心人才寻找替代，更重要的是要考虑一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办。

彼得德鲁克认为，学习他人的隐性知识，只有通过观察、交流、领悟及练习。通过导师制培养、在岗锻炼等人才梯队培养措施，恰可以提高隐性的组织经验的传承度。

1.6面对裁员无从下手

近几年，业务规模收缩带来的人员裁剪，成为HR不得不面对的难题。尤其是受疫情影响，许多企业不得不通过裁员以缩减成本，度过难关。

但裁员并非简单的一句“你走吧”就能完成。HR需要考虑的两大核心问题，一是裁谁和怎样裁，二是裁员后的工作安排。

很显然，企业要留下最能干的员工，裁掉那些绩效不高或无提升空间的员工。如果辞掉的员工均是日常业绩不好、潜力较低的人员，而不是采用“按部门摊派人数”这种裁员方法，更容易控制员工的负面情绪，降低法律风险。问题是，怎样合理、快速地找到这些员工呢？

裁员后，岗位及人数减少了，但需要完成的工作量并未随之消失，HR需要找到合适的员工以完成这些职责归属不再明确的工作。随便安排同部门人员或相关部门人员兼任吗？此时是否还需要考虑人员历练培养问题？

人才梯队建设的基础是岗位序列和能力分级，提供岗位和业务的可替代/补充人选是其核心功能。因此，有效有序的人才梯队管理可以实现企业人力资源的弹性管理。

二、助施工企业走出“六大困境”--人才梯队建设

业界有这样的说法：企业核心竞争力的打造，短期看营销、中期看产品、长期看人才。而从人力资源的角度，企业间的竞争，短期靠单兵能力，长期则靠人才梯队。

通过上述分析可以知道：构建人才梯队，优化人才管理，是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然！

①搭建人才梯队将以企业战略、人才规划为基础，具有前瞻性；以组织盘点、人才盘点为依据，具有精准性。

②人才梯队是基于职业序列展开的，以培养并储备符合目标岗位要求的人才为核心目标。

③人才梯队管理中可以开展个体评价并制订个人发展计划，实现精细化管理。

④人才梯队管理不仅是对人才的培养，还包括岗位晋升推荐、专项激励、专项考核、员工关怀等延伸工作。

⑤人才梯队并非传统的一对一建立继任人选，而是面向同一类关键岗位群建立多对多的储备人才池。

三、人才梯队建设的具体实施：3原则3要素7步法

3.1人才梯队建设的3个核心原则

原则一：必须匹配业务发展

人才梯队建设的前提，是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，人多只能是徒增成本。紧扣业务发展战略来培育和建设人才梯队。

原则二：“校招新员工”为主，空降为辅

企业在转型期，空降是一个战略性的举措，但从应届生就开始的“校招新员工”对于企业未来具有极端的重要性。空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，“牛犊式培养”还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降而言，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

原则三：渐进式生长、选择性培养

把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。

3.2人才梯队建设的3要素：等级、评价、竞争

①等级：有层次、有落差才叫梯队

等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。等级体系是区分不同价值高度的“梯子”，激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。

等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。

员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了。

②评价：突破两大评价难题

难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。

解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。

难题二：如何衡量贡献？有人抱怨“做多错多”，有人抱怨评价不公平。

解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步。

③竞争：能者上，庸者下

现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对“能者上，庸者下”执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实放动力机制一定要敢于落实“能者上，庸者下”的策略。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。

3.3人才梯队建设的7步法

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