excel根据bom表和总成物料需求表？

一、excel根据bom表和总成物料需求表？

在BOM表里的E列，通过VLOOKUP将需求表的需求弄过来，然后乘以用量，这样得到的是下阶料号没有合并同类项的用量。再用个透视表就很好解决了，你可以上传个附件。

二、在jit模式下，企业进行生产计划制定和物料需求管理的要点？

在JIT（即时生产）模式下，企业进行生产计划制定和物料需求管理时需要注意以下要点：

1. 需求预测与准确性：进行准确的需求预测是制定生产计划和物料需求管理的基础。通过分析市场趋势、历史销售数据、客户订单等信息，尽可能准确地预测未来的需求量和需求变化趋势。

2. 灵活的生产计划：JIT模式强调按需而生，避免库存积压和过度生产。因此，制定生产计划时应灵活调整，根据实际需求和订单情况合理安排生产时间和量。

3. 供应链协同管理：JIT模式重视供应链的协同管理，包括与供应商、物流服务商等各方的密切合作与沟通。确保供应链各环节能够及时响应需求变化，以实现物料的及时交付和生产的顺利进行。

4. 物料需求的可见性和透明性：建立一个可见的物料需求管理系统，实时掌握物料的库存情况、消耗速度和预测需求，以便于及时做出调整并避免物料短缺或浪费。

5. 资源优化和改善：JIT模式强调资源的优化利用，通过减少废品、降低库存成本、提高生产效率等方式来持续改善生产过程。企业应不断进行数据分析和绩效评估，找到优化生产流程和提升资源利用率的方法。

6. 供应商管理和合作：JIT模式依赖于稳定可靠的供应商关系，供应商的交货可靠性和质量水平对物料需求管理至关重要。与供应商建立长期稳定的合作关系，并进行定期评估和沟通，确保供应链的稳定性和可靠性。

7. 紧急情况的应对计划：在JIT模式下，突发情况可能会对生产计划和物料需求管理造成影响。企业需要制定灵活的紧急情况应对计划，以应对物料短缺、供应延迟等突发情况，保证生产的连续性。

以上是在JIT模式下，企业进行生产计划制定和物料需求管理时需要注意的要点。这些要点有助于企业实现高效的生产过程、减少库存成本，并满足客户的及时交货需求。

三、研究需求层次理论和需求特点，对企业营销有何作用？

因为马斯洛需求层次理论会把人类的需求划分为等级，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

四、企业面临的需求和市场需求有什么区别和联系？

市场需求指的是某一地域某一时期某个市场的总需求，可以用斜向下的需求曲线表示。

这个总需求与总供给量作用，形成了市场价格。

个别企业只能按这个市场价格销售产品，这就是说企业面对的需求是一定价格的需求，需求曲线是水平的。

在这个价格，企业的产品可以完全市场实现。

市场需求决定企业面临的需求。

五、企业住所和生产经营地有什么区别？

企业住所是指企业在工商行政管理部门登记注册的办公地。一般来说，一个企业只能有一个固定的住所；

生产经营地是企业进行工商登记是登记的生产经营场所。

一个企业的生产经营地可以有若干个，但注册的住所通常只有一个。

另外，企业住所也可以与生产经营地是一个地方。

六、如何做好企业培训需求的调研和分析？

准确地识别业务部门发出的培训需求信号是培训经理的重要职责。

那么当业务中出现哪些情境的时候，培训经理应该快速地识别这个信号，能够用培训快速地支持业务呢？

今天分享来自GE的一些有效方法。

情境一：发现绩效缺陷中的机会

有经验的培训经理往往会在会议中仔细地识别那些没有达成预期目标的业务，这些未达成的业务中有一定的概率是可以通过培训去改善的。

当然培训经理准确地识别培训是否是最有效的干预方式也是非常重要的。

举个例子

在业务会议中发现，最近客户的投诉处理时间明显增加，通过分析发现比过往的数据增加了30%。（这个数据统计很重要，直接为四级评估获取数据）

当培训经理发现了这些问题之后，可以通过以下的关键问题来确认是否可以通过培训的手段去干预绩效结果。

你可以与客服经理或客服代表沟通以下问题，当然事先准备这些问题清单是非常必要的：

1. 客户抱怨处理过程应如何进行？

2. 哪种抱怨要花长时间才能解决？

3. 解决抱怨应该花多少时间，而现在花了多少时间？特别是客户代表应该做什么和为什么他们没有做？

4. 他们知道如何做吗？

5. 是否有其他事阻止他们这样做？

6. 哪些另外的业务措施可能会因为解决抱怨的速度太慢，而受到影响？

情境二：员工行为不符合要求

员工没有良好地完成当前的工作职责。缺乏相关知识，技能或工作态度被认为是问题的源头。

这种问题非常容易出现在组织变革、工作质量要求提高、新工艺、新业务等情境，而这些不符合行为往往在很大程度上影响组织变革的实现。

那么这个时候资深的培训经理可以利用自己的专业，采取有效的方法推动组织变革。

当碰到这种情境的时候，资深的培训经理会与业务经理建立正式的以及非正式的互信工作关系的基础上，策略性地询问以及了解以下几个问题：

1. 绩效管理的目标是什么？

2. 特别是我们要求经理做什么？

3. 哪些必要的技能或行动他们现在没有执行？

4. 为什么他们不执行？

5. 特别是技能差距是什么？

6. 哪些其他的根源引起不作为？

7. 因为经理的不作为，哪些业务措施是不完善的？

此类问题的询问，建立互信的关系及询问的技巧非常重要的，也是培训经理在访谈的过程中需要注意的问题。

情境三：预测未来绩效

基于人才管理的战略性分析，目前的人才结构一定无法满足未来的竞争需求，因为新的商业规则不断的在变化。

例如在未来的新媒体人才以及美工人才会有大量的人才缺口，因此职业的培训管理者有责任在研究市场及公司业务的基础上，有远见地为组织输送各类优质人才。

举个例子

对于传统的零售行业，O2O的模式已逐见雏形。

对于终端导购人员传统的导购技巧已经无法完全适应O2O的模式，终端导购人员不仅要在线下促成交易，还要通过线上维护客户关系并持续地推送新产品（例如微信），这一定是未来的趋势。

那么是否要引入培训呢？培训经理可以与业务经理共同探讨以下的问题：

1. O2O会影响我们的核心任务吗?

2. 如果我们不具备这些技能，可能会产生怎样的后果？

3. O2O战略和操作指示是什么？

4. 这对我们的业绩有多重要？

5. O2O如何影响到产品和服务的？

6. 我们必须作哪些改变？

7. 什么时候开始？

8. 哪些改变需要沟通？

9. 哪些需要培训？

10. 哪些需要政策和程序的改变？

11. 哪些支持性的资源需要到位？

12. 哪些店面策略必需改变？

当培训经理能够真正站在业务的角度与业务经理探讨他们的实际需求的时候，培训才会有真正的效果，才会得到业务经理最广泛的支持。

如果业务经理不支持，说白了就是你的工作对人家没有用，甚至是干扰！

情境四：业务或流程出现变化

当业务流程发生变化时，必须跟上对应的培训，否则这些业务流程的执行就会受阻。

当然组织内部的课程设计与开发能力此时就变得特别重要，与流程相关的员工都需要进行培训，以良好地适应这些改变。这可能涉及技术、设备、程序、协议、纸上流程或任何操作情况。

业务或流程出现变化这是互联网时代发生频率最快的事情。

例如对于培训公司而言，过去的营销模式是通过电话销售代表一个个电话创造销售机会 或者是通过参加会展的方式。

然而这两种方式在当下似乎效果并不理想，前者是人海战术且很难招到优质人才。

而后者则是昙花一现，在会展上演讲30-45分钟，随着时间的推移客户早就把你忘记，没有20场以上的高品质商业演讲，在培训以及咨询圈子里是很难形成品牌及产生生意机会的。

此时培训公司建立自媒体或者通过自媒体持续地与客户接触将是互联网经济模式下首选的营销模式，这个时候则需要营销的业务流程发生根本性的改变。

当组织遇到类似问题时，培训经理可以与业务经理探讨以下的问题：

1. 新的程序是什么？

2. 他们的业务目标是什么？

3. 它与现行的程序如何区分？

4. 改变是不是很小很简单？

5. 雇员不须培训就能轻松使用？

6. 要求进行全面的培训？

7. 即使改变相当容易理解，负面的操作后果的风险是否建议无论如何要进行培训？

8. 在学习和过渡期间，为确保避免出现负面的后果，作为培训的一部分，要采取哪些特定的业务措施？

情境五：员工需要新的能力

在实际培训项目中，员工需要新的能力是最重要的培训需求之一。

员工需要新的能力主要有以下的三种情况：

用新的方法解决问题，例如员工需要用视频电话代替传统电话；

引入新的证书，例如员工需要获得叉车的任职资格；

员工被要求执行新的工作（轮岗）当面临以上三种情境的时候。

以下的问题清单或许会为您提供访谈思路。

关于新的能力需求

1. 需要什么能力？

2. 什么工作或情况才需要这些能力，并且在何种能力水平上？

3. 在特定人群中，谁应在一个或多个能力方面评估技能差距？

4. 我们是否有可以交付的课程？

5. 如果没有，我们应如何做？

关于证书与任职资格

1. 证书的发起人是谁？

2. 证书的要求是什么？

3. 证书获得的时机？

4. 有哪些资源对证书有效？

5. 如果雇员没有通过证书认定，备选的行动方案是什么？

6. 如果雇员在故障排除方面得到证书认证，将如何对业务有利？

关于新的工作或任务

1. 具体的工作情境是什么？

2. 这种情境中神马不能接受？

3. 成功范例是什么？

4. 什么会对积极的结果产生影响？

5. 管理层的承诺（各个层面）对于新的行为的支持和要求的力度有多强？

6. 管理层如何证明这些新的行为是重要的？

7. 管理层将如何将需要的行为维持到工作结束？

8. 是否有战略来影响需要的行为？

9. 当合适的行为得到执行，是否有激励，承认或奖励？

情境六：服从管理要求或命令

在组织内部培训经理有时候也会组织一些政策类的培训，在很多公司这类政策类的培训其实就是一种宣读，因此效果一般。

要做好一个简单的政策培训，培训经理需要与政策的制定者或使用者探讨以下的问题，才会令培训产生更好的效果。一个组织必须满足公司管理的要求， 或者政府部门的要求：

1. 隐私政策的要求是什么？

2. 服从组织中哪方面的权威？

3. 如果没有被执行，对员工和业务产生的后果是什么？

4. 如果保持服从，对员工和业务有什么样的好处？

5. 如果服从要求，是否有激励，认可或奖励？

6. 如果我们不服从（政府或行业调控），对组织是否有惩罚？

七、简要介绍八种需求形态和营销对策？

一、负需求

负需求是指绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的一种需求状况。在负需求情况下，应分析市场为什么不喜欢这种产品，是否可以通过产品重新设计、降低价格等积极营销方案，来改变市场的信念和态度，将负需求转变为正需求。

二、无需求

无需求是指目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心的一种需求状况。通常，市场对产品无需求有下列原因引起：（1）人们一般认为对个人无价值的东西；（2）人们一般认为有价值，但在特定的市场无价值的东西；（3）新产品或人们不熟悉的物品等。无需求时应刺激市场营销，即通过大力促销及其它市场营销措施，努力将产品所能提供利益与人的自然需要和兴趣联合起来。

三、潜伏需求

潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法满足的一种需求状况。在潜伏需求状况下主要工作是开发市场营销，即开展市场营销研究和潜在的市场范围测量，进而开发有效的物品和服务来满足这些需求，将潜伏需求变为现实需求。

四、下降需求

下降需求是指市场对一个产品或几个产品的需求呈下降趋势的一种需求状况 。在下降需求状况时的主要工作为重振市场营销，即分析衰退的原因，进而开拓新的目标市场，改进产品特点和外观，或采用更有效的沟通手段来重新刺激市场需求，使老产品开始新的生命周期，并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降趋势。

五、不规则需求

不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同的日子，甚至一天的不同时间上下波动很大的一种需求状况。在不规则需求情况下的工作是协调市场营销，即通过灵活的定价、大力促销及其他刺激手段来改变需求的时间模式，使物品或服务的市场供给与需求在时间上协调一致。

六、充分需求

充分需求是指某各物品或服务的目前需求水平和时间等于预期的需求水平和时间的一种需求状况。这是企业最理想的一种需求状况。但是，在动态市场上，消费者偏好会不断发生变化，竞争也会日益激烈。因此，在充分需求状况下的应做好维持市场营销工作，即努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理的价格，并激励推销人员和经销商大力推销，千方百计维持目前需求水平。

七、过量需求

过量需求是指市场需求超过了企业所能供给或所供给的水平的一种需求状况。在过量需求情况下应降低市场营销，即通过提高价格、合理分销产品、减少服务和促销等措施，暂时或永久地降低市场需求水平，或者是设法降低来自盈利较少或服务需要不大的市场的需求水平。需要强调的是，降低市场营销并不是杜绝需求，而是降低需求水平。

八、有害需求

这一需求是指市场对某些有害物品或服务的需求。对于有害需求的情况，应做好反市场营销工作，即劝说喜欢有害产品或服务的消费者放弃这种爱好和需求，大力宣传有害产品或服务的严重危害性，大幅度提高价格，以及停止生产供应等。降低市场营销和反市场营销的区别在于：前者是采取措施减少需求，后者是采取措施消灭需求。

市场需求有八种基本形态：否定需求、无需求、退却需求、充分需求、过度需求、滞在需求、有害需求

营销对策：营销任务、营销观念、营销对象、营销组织、营销方式、营销运行和营销组合策略。

八、什么是企业生产经营活动的先导和起点？

资金筹集是企业生产经营活动的先导和起点。

资金筹集主要分为由投资者投入和向银行借入两部分。由投资者投入的资本金，分为国家资本金、法人资本金、个人资本金和外商资本金。企业根据法律、法规的规定，可以采取国家投资、各方集资或发行股票等方式筹集资本金。投资者可以用现金、实物、无形资产等财产向企业投资。

九、什么是药品生产企业？物料和辅料各指的是什么？

药品生产企业，简单解释：可以合法生产药品的企业。依据《药品生产质量管理规范》（GMP）第三百二十一条第三十五项，物料：指原料、辅料和包装材料；第四十项，原辅料：指除包装材料之外，药品生产中使用的任何物料。

十、企业生产经营最基本和最重要的管理内容是？

企业的生产经营管理包含的内容：

1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。

3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。

5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。