企业如何制定IT战略规划？

一、企业如何制定IT战略规划？

是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的IT部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，IT部门几乎不需要制定任何的IT规划。

随着IT技术与业务的深度融合，IT部门在企业发展中的作用也越来越大，IT规划也就成为许多CIO需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是CIO领导的IT部门，抑或是咨询公司？在ITValue社区，各行各业的CIO纷纷抛出自己的经验和看法。

在讨论如何制定IT战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。

IBM全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。

这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。

文永生认为，企业是否应该制定IT规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了IT规划也实现不了所期望的业务价值。

当然，无论企业业务是否能被规划，其IT规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。

通过IT规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。

在ITValue社区中，CIO们在讨论中达成共识：IT战略一定程度需要服从并服务于企业战略，IT战略规划要最大程度的匹配企业战略。

强生集团就是一个很好的例子。

强生集团有很明确的商业战略规划，IT部门则根据经营策略调整IT战略，使IT变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。

从2007年开始，强生制药亚太区IT部门设计研发了区域SOA平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的SAP ERP基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。

到2014年再实施另一个IT项目，以替代现有项目平台。

这就是强生亚太区CIO冯太川的IT战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。

二、企业如何制定战略规划？

1、准确外部环境分析

1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。2、科学内部资源和能力盘整

1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。3、内外部分析整合

企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。4、明晰企业愿景、使命、价值观

1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展—这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。5、企业发展战略制定

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。制定企业发展战略时应注重：

1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。6、企业竞争战略制定

企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。

三、企业战略规划怎么写？

　　规划如计划，但比计划大。一般包括:

　　1、指导思想，也就是为什么要制定这样一个规划，制定规划的依据是什么，基本思路是什么。

　　2、目标和任务，一般分开写，什么时间实现什么目标，完成什么任务。

　　3、实现目标、完成任务的措施办法。

　　4、要求，完成规划需要什么样的作风、什么样的态度、什么样的状态等，与己相关，与大学生相近。字数没有限制，只要说明问题就可以了。

四、企业战略规划要素分解？

企业核心优势发展规划，企业人才资本竞争发展规划，企业品牌竞争策略定位，企业市场营销策划战略规划，企业培训管理系统策划。

五、什么是企业战略规划？

战略一词，在我国古代原本是军事方面的概念。所谓“战”，意指战争，“略”则是谋略的意思。如今，战略一次早已被引申至政治、经济领域。其内涵更多是指那些有着统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

所谓企业战略，就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

当企业所做的战略规划和实施的战略，使得竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。通俗来说，企业战略规划就是要建立企业的优势竞争地位，同时创造出不利于竞争对手的产业条件。

这称得上是企业进行战略规划的终极意义所在，即以后来挑战者的角色、以黑马的姿态介入，来改变产业发展格局，无形中给竞争对手制造发展障碍，获得核心竞争力和超然市场地位。

战略规划是企业有限资源下的取舍，迈克尔·波特对战略的定义是，以竞争定位为核心，对经营活动进行取舍，建立符合本企业的独特的适配。如果某企业选择了一种战略，即在不同的竞争方式中做出了选择。从这一意义上来说，企业战略选择要解决以下几个问题——

1. 打算做什么？

2. 打算不做什么？

3. 如何找到自己的细分市场，形成竞争优势，分食到属于自己的蛋糕？

4. 如何在既定细分市场和方向上，优化配置现有资源，以高效运转？

六、企业为什么要制定企业战略规划？

　一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的企业战略规划。

它的意义如下，

第一，企业战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力 的作用

第二，可以使得企业竞争机制的增强

第三，消费结构的迅速变化,要求企业进行战略规划

第四，生产社会化过程的提高和专业分工的发展,使企业战略规划日益重要

七、企业如何制定企业发展战略规划？

企业通过战略规划制定企业发展战略。

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

八、什么是企业战略规划，企业战略规划应该主要解决那些问题？

企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。 企业战略规划主要解决的问题有:

1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标;

2.企业缺乏持续的、长期的计划;

3.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析;

4.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱;

5.企业目标市场萎缩，产品需要转型;市面上做战略规划的公司，幸福云就做得很不错，楼主有兴趣可以去了解看看

九、企业人才战略规划怎么做？

人才战略规划可以大致划分为三个阶段

第一个阶段是组织能够基于企业未来发展方向识别出关键能力，并以此明确企业人才发展方向；第二个阶段是组织能对现有人才进行盘点，了解公司人才缺口及人员能力水平；第三个阶段是能够围绕人才管理的“选、用、育、留”四大方面进行更新与升级，以提高企业的人才管理能力。。

阶段一

发现：明确想要什么人才在长达二十多年的咨询生涯中，我们会发现企业经常在第一阶段就陷入了困境——提炼出关键能力而无法建立相应的人才标准究其原因，还是由于管理层没有充分地认识到人才标准的重要性在进行人才战略规划第一阶段时，很多企业可能会发生以下这样的场景：管理层关着门就战略目标讨论出来了未来组织的关键能力，并识别出关键业务。到了评估关键岗位和建立人才标准环节就甩手给了公司的人力资源部。但是由于前期公司内部高层重视不足，没有进行人才标准修订的宣贯，各个业务部门负责人也未给予积极的支持，导致人力资源部缺乏和业务部门的充分沟通，最后的产出往往脱离业务实际换句话说，新的人才标准没办法支撑企业人才需求这样的人才标准固然是不合格的那怎么才算是好的人才标准呢？

我们一般会从三个维度来评价人才标准的好坏

• 人才标准是不是能够支撑公司的发展战略，有没有准确地从战略解读出企业未来的人才导向；
• 人才标准是不是足够明确，各个业务部门的人才需求能不能通过人才标准一目了然；
• 人才标准是不是足够科学，HR及用人部门能不能凭借这个人才标准招到合适的人才。

通常来说，满足以上三个维度，我们就认为这个人才标准是比较成功的。因为它既具有落地性，又能匹配战略需要，能够帮助公司构建、落地核心竞争力。阶段二摸底：了解现有人才真实情况接下来是第二阶段，盘点现有人才，这是一个反映企业人才供需是否平衡的环节，通常由企业人力资源部组织开展。一场好的人才盘点能够反映出企业人才分布的全景，并较为准确地评估现有人才的数量、质量。

在这一阶段，我们最忌讳的是企业在进行人才盘点时，拥有多重目标，希望一场盘点既能够衡量组织的人岗匹配度又能够选拔出真正的高潜人才。事实上，根据不同盘点目的，其工具选择、盘点方式及流程设置其实是不一样的，很多企业一味地追求盘点的“大而全”而忽视了这点。

此外，在实践过程中，我们发现多数企业盘点人才时都是以一种比较粗犷的形式在进行，只用了两三个测评工具就以为实施了人才盘点。但这里面存在几个问题：

• 在选择盘点工具时，企业通常选择相对容易进行或便于员工理解的工具，以至于忽视了工具和场景的匹配度；
• 企业在进行人才盘点时通常只用了测评这一种方式，其实人才盘点会也非常必要，这样才能较为精确地看到一个人在不同场景下呈现出来的不同表现，否则单一盘点方式会导致测评结果信效度不高；
• HR往往只着眼于人才盘点，而没有从业务开始分析，忽视与业务部门的充分沟通，致使业务部门对人才盘点的参与度不足，最终很可能会产生结果偏差。

所以，在人才盘点前厘清重点目标是有效盘点的第一步，配套适合的工具、搭配多种盘点方式、将盘点进行前置则是盘点制胜的关键举措。

阶段三落地：完善人才管理相关制度及流程到了第三阶段，企业其实要做的事情也相对明确，就是根据新的人才标准和人才盘点结果持续完善关于“选、用、育、留”的四大部分的相关流程及制度。那具体怎么做呢？以人才选拔为例，盘点结果会告诉我们企业各个业务部门存在的人才缺口，大概招多少人合适，而人才标准则告诉我们在招聘的时候要招徕什么类型的人才，不同的业务要看哪些技能项和能力素质项

具体到各个招聘环节的细则设置，可能强调的评价维度与工具搭配又会存在差异。而人才招聘管理制度与流程往往会随着人才标准的更新进行相应的完善。比方说，此次人才标准增加了一个评价维度，那么企业人力资源部门则需要设计不同招聘场景下此评价维度的权重、测评工具与流程等。

如何评价“选用育留”制度是否足够好？

最重要的评价维度莫过于——企业的营收是否能够在一定时期内持续、稳定地提升。此外，还包括：是否能让真正的人才在企业中发挥价值、是否能够稳定关键的、核心的人才等。本文摘选自“麦盟顾问平台”公众号：

十、企业战略规划包含哪些内容？

做企业战略规划，可以参考欧赛斯企业战略决胜图，这张图提供了完整的企业战略制定指南。

00 什么是战略？

毛主席在黄洋界问士兵，

“往前看是什么地方”？

士兵说是茨坪。

“再往远看”？

“是吉安”。

“再往远看”？

“看不到了。”

战略的本质是位置。

战略的本质是方向。

战略的本质是取舍。

战略的本质是今天做什么才能取得明天的成功？

战略是决定做什么、不做什么。

战略是决定给先做什么、后做什么？

战略是联结组织现状与未来目标的桥梁。

伟大的企业一定有伟大的战略。

战略是企业长期发展规划及资源配置的一系列行动，再用一个词来解释的话，就是战略就是取舍，就说白了，战略就是告诉你你该选择怎么样的路径或者你该舍弃什么样的路径。因为我们其实在很多方向中选择了一个点，选择了一条路，我们去深耕，所以你在做战略的时候，就是要把很多的不同的，不能够做的其他路给舍弃掉，选择其中一条最适合我们的路，选择一条最有机会成功的路。

为什么要从中进行取舍，其实就要回到我们人类永远摆脱不了的一个基本的约束，东西不够，生命有限。这里面用我们中国古代的一句话讲的是：吾生有涯，而知无涯。同样的道理，对企业来讲，在某段时间里面，就算你是再牛逼的企业，再厉害的企业，它在某一阶段的话，它的资源都是有限的。而且在它某个方向上它资源都是有限的。我们如何让资源运用的更加的有效，这就是战略要做取舍的地方。

战略和战术的关系

一旦你战略方向确定好之后，就是你后面的很多的战术动作都是围绕这个战略方向进行开展的，所以这个战略就变得非常重要。一旦战略决定好之后，后面的很多的资源的调配都是要服从战略方向的。如果战略方向一旦错误的话，你后面所有资源都是浪费。那就回到我们做品牌咨询这一块的话，一旦我们的竞争战略确定好之后，我们后面所有的一个战略配送动作，从产品到价格到渠道到推广都是要服从于竞争战略，所以再一次强调战略的重要性所在，它决定了我们的资源结构。首先是资源的使用。

01 欧赛斯战略决胜图

欧赛斯战略决胜图是由四大部分组成的，第1部分是企业总体战略，第2部分是竞争战略，第3部分是品牌战略，第4部分是战术。

一．企业总体战略

强调“做正确的事情”

总体战略=事业理论+发展战略+业务组合

第1部分企业总体战略，强调的是“做正确的事情”。为什么强调做正确的事情？因为企业每一个动作它都会产生大量的费用。如果企业做了很多动作，它是不产生效益的，企业就会浪费很多成本。很多人会认为企业做正确的事不是本来就应该这样的吗？其实很多时候我们在短时间内，看起来做的动作是正确的，但从一个很长的维度来看，当下做得动作不一定对。

举个例子来说，比如说前几年在房地产形势很好的时候。很多做服装如做西装的上市公司，也纷纷杀到房地产当中来，这个事情对不对？从短时间看是对的，但放到长时间来看就不一定对了。为什么这么说？你看这几年随着房地产发展，随着头部企业能力慢慢增强，随着市场慢慢往头部集中。你会发现这些中途转型过来做房地产公司，原来做西装的这种公司，房地产整个市场跟它没多大关系，为什么？因为房地产市场正在头部化集中化，未来市场可能会集中到前10名、前20名，中途进入的公司肯定很难做到头部。

而这个时候，这些公司再回头看，它原来所在的这个行业，第一第二的位置，也被别人占住了。这时候企业就进入一个两难的境地，在房地产行业它做不到前10名，在原来行业他也占据不了主流位置，这就偏离了原来做的正确的事情。而这段时间它做了大量的废动作，你会发觉它做很多动作，都是无效的，就是为房地产做了嫁衣，整个企业就成为房地产的所谓成为一个行业的肥料企业。什么叫肥料企业？就是你的发展没有成为你的肌肉，行业最终没有你的位置，你的企业只是对这个行业做了点贡献，成为这个行业的肥料。通过房地产这个领域的案例，我们可以看到对于一个企业来说，做正确的事情是非常重要的。

一个企业的总体战略，我们认为有事业理论、发展战略和业务组合这三部分组成。

1. 事业理论

什么叫事业理论？一般来讲，就是我们说的企业的使命、愿景、价值观。

使命就是从根本上来回答“企业到底是为什么存在的”。使命的重要性是勿庸置疑的。使命就是公司存在的理由。使命是公司事业的价值取向和事业定位。指明了公司对经济和社会应作出什么贡献。使命代表着公司的目的、方向、责任。规定着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

比如说阿里巴巴，它的使命是什么？是让天下没有难做的生意。为了这个使命，它做了很多事。一开始阿里巴巴做的是B2B生意，后来做的淘宝，让大量陌生人都能不见面交易，后来为了解决交易的问题做了支付宝，再后来为了物流的问题做了菜鸟物流，所有的发展，它都是围绕“让天下没有难做的生意”这个使命来转。

我们再举几个例子来看下：

迪士尼的使命：make the world happy（让世界快乐起来）

通用电气使命：以科技及创新改善生活品质

企业愿景是组织在未来所能达到的一种状态的蓝图，阐述的是企业存在的最终目的，回答的是“去哪里”的问题。愿景我们认为是阶段性的目标。我们还以阿里为例，阿里的阶段性目标是什么？在早期的时候它有两个目标，第一个阶段目标是“要成为一个102年的企业”，要活过三个世纪。第2个阶段目标什么，“要成为世界前10大的网站”。

我们再看下迪士尼和通用的企业愿景：

迪士尼的愿景：成为全球的超级娱乐公司

通用电气的愿景：使世界更光明

企业总体战略的第3个部分是价值观。价值观指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。即在整个企业里面，大家都秉承什么样的做事风格，这个是企业的价值观。还是以阿里为例，阿里巴巴的价值观是：客户第一、诚信、拥抱变化、激情等等。

事业理论，可以在企业遇到重大问题，遇到重大决策的时候，指引我们去做正确的事情，这是企业总体战略的第1大块内容。

阿里巴巴事业理论图

2. 发展战略

企业总体战略的第2个部分是发展战略。发展战略是什么概念，一个企业在这个阶段，到底是一个采取超常速发展，还是稳健发展。比如说我们最近看了很多企业都采取了超常规发展，比如最近大家都在谈论的瑞幸咖啡，瑞幸咖啡创造了一个速度，就是18个月上市；当然现在也发生了很多问题。很多互联网企业都采取了超速发展战略，比如说我们知道滴滴打车，ofo单车等等。但是大部分企业还是采取稳健发展战略。

企业发展战略类型包括：成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、资本运作战略。

成长型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。多元化战略包括同心多元化、非相关多元化和水平多元化。密集型成长战略，也称为强化战略，具体包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，维持或维持企业现有的市场地位。收缩型战略包括收缩战略、剥离战略、清算战略。

3. 业务组合

第3个就是业务组合，对于比较大的集团企业，它都是由几个比较大的业务部分组合的。企业需要随着市场形势发展来确定自己的业务组合，来确定到底是要增加新业务还是要砍掉一些老业务。这个就是集团战略的范畴。

以华为公司为例，华为在进入消费者业务领域之前，它就有两大事业部，一个事业部叫做运营商事业部，它做了十几二十年，专门给电信公司提供设备。一个是企业服务，它专门给企业提供路由器等一系列的设备。在to B这2块业务的基础上，为了适应市场发展，要不要进入手机业务？这个就是集团战略考虑的范畴。

因为华为以前他没做过消费者这个业务，没有成功经验。实际上很少有别的公司这种既做to B成功，也做to C成功的。要不要做手机这个业务，就是在集团战略的业务组合，就要在整个集团层面做出抉择。

在业务组合分析中，我们可以导入一个战略工具，叫波士顿矩阵。

波士顿矩阵，又称市场增长率-市场占有率矩阵，以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。根据市场成长率以及相对市场份额的不同，把业务类型形象归纳为明星类、金牛类、问题类、瘦狗类四种。

二．竞争战略

每一项事业里（每个业务单元）应当如何竞争

竞争模式+能力体系+防御体系

第2部分我们继续讲竞争战略。竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU（业务单元）战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

竞争战略主要讲企业的每一个业务怎么跟别人竞争的，这个业务单元怎么能够打胜别人。它更多的是讲究增加更多市场份额，怎么跟别人竞争。很多时候企业想的更多的是竞争，所以叫“竞争战略”，也有的企业称为“业务单元战略”，有的也叫“事业战略”等。

基本竞争战略包括"成本领先战略"、"差异化战略"、"集中战略"，每个业务单元，根据企业的资源与发展阶段，采用其中的一项战略类型。

成本领先战略：把成本控制到比竞争者更低的程度。企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

差异化战略：也称特色优势战略，使企业产品（服务）与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

集中化战略：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。我们还是以华为为例，它进入了手机业务，做手机它怎么跟苹果竞争，怎么跟三星竞争，以及怎么跟小米竞争，也就是所谓的事业单位竞争战略。

竞争战略它是由竞争模式，能力体系、防御体系这几大块组成。竞争模式主要指靠总成本领先竞争，还是靠集中优势竞争；所谓的能力体系，就是说为了竞争获胜，哪些能力体系是企业需要建立和加强的。

我们同样以华为手机为例，我们国产机其实都做得很不错，销售做得很不错，但是它价格却做不起来。为什么？因为他们始终缺乏了一个叫品牌能力。

所以说一个公司和一个业务单元里面，要非常清晰地看清楚，这个业务单元到底对企业的能力体系有什么样的要求。对于消费者，比如说对华为这种公司来说的话，面对消费者这种业务，很明显除了产品力体系、销售能力体系，它的品牌能力体系也是非常重要的。

我们看到华为品牌力的其中一个重要着力点—它跟保时捷跨界合作，形成华为保时捷手机，通过此联名快速地把它的品牌给拉上去。从近几年华为手机联名保时捷的最终销量表现来看，保时捷三个字确实给华为带来了实实在在的宣传效应。当然华为品牌能力还包括很多，这只是其中的一个关键动作。

防御体系是什么概念，就是说如果一个企业处于所在行业的头部位置，如果竞争对手从低端进攻上来，怎么防御它？对手从高端进入，怎么防御它？或者是行业外的人进来怎么防御？企业需要有一个防御体系。我们还是以华为手机为例，华为高端的就华为Mate系列、P系列来对苹果、三星进行防御，低端的以荣耀进行防御，这样它就构成了一个比较好的防御体系。

三．品牌战略

怎么支撑总体战略和事业层战略

品牌战略=品牌架构+品牌定位

第3部分我们讲品牌战略。品牌为什么要有品牌战略？

对于to C端的业务来说，不同的消费者选择不同的产品，它是以品类作为选择的。首先企业面对不同层次或者层次差距比较大的多消费者群体，就要用不同的品牌来支撑。这样消费者才会清晰地知道怎么选择你，该选择什么产品。

比如在消费者业务上，华为实行的是双品牌战略。荣耀与华为是属于华为集团消费者BG（企业业务）下的双品牌。以双品牌战略支撑它的整体企业战略跟竞争战略。高端的是华为手机，他主要是面向是政务、商务或者比较有钱的人群，价格卖得比较贵。最近卖的HUAWEI Mate保时捷设计 1万多，一般主打肯定也到4000~6000元。华为低端品牌：荣耀，主要是跟小米竞争，荣耀的价格区间从八九百开始一直到到四五千。

四．战术

强调“把正确的事情做好”

对战略的系统配称与落地

我们前面三个企业总体战略、品牌战略、竞争战略都做好了，接着就到第4部分战术。

战术是强调“把正确的事情做好”。这是好比打仗，总司令确定了这个仗怎么打，方向往哪里打，那么对于基层一个单位或者一个战士，就强调需要把每一枪都打得正，把每一个拳都打好。把正确的事情做好，具体落到企业来看，就是我们研发、销售、品牌等。

比如产品研发方面，说华为研发了自己的芯片，可以跟高通竞争，可以跟高通做得一样好。这背后华为十年投入4800亿做研发的结果。销售方面，华为手机销售分电商和线下渠道两个板块。电商板块华为是怎么做？它是对标小米，一开始的时候就把小米的动作给学过来，后来做得比小米还好；线下渠道这个板块，华为觉得OPPO和vivo在线下渠道做得很好，就跟OPPO和vivo学习怎么做，最终形成自己的线下产渠道的打法。

还有品牌层面，其实我们国内的手机公司，在之前品牌一直做的不好，或者说不是非常好，尤其是高端品牌。华为向那些消费品公司学习怎么做品牌，向奢侈品公司学习怎么做品牌。比较经典的是它通过跟保时捷的合作，把整个公司的品牌档次全部拉高了，当然他品牌的整体运作也是个比较一个体系的事情，比如高水平营销手段：邀请世界著名文体明星代言、赞助世界移动通信大会（MWC）、在世界主要城市的显著位置布放广告、请著名导演操刀华为手机广告的拍摄等等手段，都是华为迈向高端手机定位的品牌打造动作。

这个就是如何“把正确的事做好”的战略执行的战术活动典范。

比如当品牌在确定高端化战略后，其产品、渠道、价格、营销就需要形成高端系统化活动，而这一连串的活动就是战术，战术不是分割，而是相互配合，形成一套系统，进而实现系统制胜，竞争想模仿也只能模仿其中一个环节。

以上就是我们整个的欧赛斯企业战略决胜图，它是由总体战略、竞争战略、品牌战略、战术的一系列部分组成，把这些都做好，企业就能在商业竞争中赢得优势。