水发建安集团有限公司？

一、水发建安集团有限公司？

水发建设（集团）有限公司（以下简称水发建设集团）是以山东水利建设集团为主体组建的省属国有独资平台，公司注册资本金10亿元，员工近千人，为水发集团有限公司的一级权属企业。

公司业务涵盖水务环境、市政房建、公路交通、电力等多个行业领域，集投资、建设和运营于一体，具备项目咨询策划、勘察设计、施工和运营管理等完整产业链条。

二、水发集团有限公司来历？

水发集团前身是山东省水利厅下属平台公司,2009年由省政府批准组建,2017年划归省国资委统一监管,是山东省属一级国有独资企业,总部位于济南。集团拥有资产总额1700亿元、员工3万人,2021年营业收入770亿元。集团发展聚焦“生态、环保、民生”领域,业务涵盖水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块,发展形成水务、农业、环保三大省级平台和清洁能源产业集群,旗下拥有水发燃气(股票代码603318)、水发兴业能源(股票代码HK00750)、兴业新材料(股票代码HK08073)3家主板上市公司,业务遍及全国和“一带一路”部分国家。

资料来自水发集团官网。

三、水发永能集团有限公司？

水发能源集团有限公司成立于2017年7月，是水发集团专注清洁能源主业的一级平台公司。

水发能源集团有限公司是山东省属国企水发集团专注清洁能源主业的一级平台公司，成立于2017年7月，致力于风电、光伏等新能源主业，天然气、供热等民生能源产业，氢能、储能、节能等能源新兴产业，重卡换电、新能源组件回收再利用等再生资源产业，以及绿色建筑、新型材料的投资、开发与运营管理。

四、水发集团有限公司总经理？

刘肖军

7月8日,水发集团党委副书记、总经理刘肖军到西安水发神农集团有限公司调研党建工作,参加指导水发神农机关党员大会并讲授专题党课。水发集团运营管理部经理王永生陪同参加活动。

五、水发集团有限公司是国企吗？

水发集团有限公司是国企。2017年划归省国资委统一监管，是山东省属一级国有独资企业，总部位于济南。水发集团聚焦“生态、环保、民生”领域，业务涵盖水利开发、现代农业、环境保护、清洁能源四大板块，发展形成水利、农业、环保三大省级平台和清洁能源产业集群

六、水发兴业能源集团有限公司待遇？

该公司总部正式员工待遇比较好。因为该公司比较规范，员工的工资待遇和福利待遇都有比较明确的规定和工作流程。

比较公司每年六月份都会给员工调一次薪酬，每年十月份都会对下年度员工的福利待遇统一进行规划。现阶段员工每个月的工资收入大多数都会在15000元以上。

七、水发集团有限公司下属企业排行？

1.山东调水工程有限公司

2.水发天源集团有限公司

3.水发众兴集团有限公司

4.水发环保集团有限公司

5.水发民生产业集团有限公司

6.水发建设集团有限公司

7.山东水利发展集团有限公司

8.水发产业发展集团有限公司

9.水发水务环境集团有限公司

10.水发智慧产业集团有限公司

11.水发生态产业集团有限公司

12.水发农业投资集团有限公司

13.水发技术集团有限公司

14.山东水投集团有限公司

15.水发基金管理有限公司

16.水发能源集团有限公司

17.水发公用事业集团有限公司

18.水发华夏集团有限公司

19.水发旅游集团有限公司

20.水发文化集团有限公司

21.山东农业发展集团有限公司

22.水发农业集团有限公司

23.水发实业集团有限公司

24.水发投资集团有限公司

25.水发文旅集团有限公司

26.水发浩海集团有限公司

27.水发丰远能源有限公司

28.水发安和集团有限公司

29.水发燃气股份有限公司

30.水发物流集团有限公司

31.中国水发兴业能源集团有限公司

32.水发电力集团有限公司

33.山东水发创新投资有限公司

34.鲁控教育控股集团

八、水发集团有限公司怎么样？

很好

水发集团有限公司是2009-11-08在山东省济南市历城区注册成立的有限责任公司(国有独资)，注册地址位于山东省济南市历城区经十东路33399号。水发集团有限公司的统一社会信用代码/注册号是91370000696874389D，企业法人王振钦，目前企业处于开业状态。

九、水发集团地址？

你是想问山东水发集团的地址吗，山东水发控股集团有限公司（曾用名：山东水利建设控股集团有限公司），成立于2011年，位于山东省济南市历城区，经营范围一家以从事商务服务业为主的企业。

十、水发集团历史？

水发集团在刚成立时，就是一家“三无”公司，无注册资本金、无资产、无业务。

“出乎我的意料，和想象中不太一样。”王振钦回忆称，2010年5月他来到水发集团，这距离公司成立大约半年的时间。一开始，有关部门意将水发集团打造成山东水利投融资平台，计划把有关资产装进去，注册资金约49亿元。不过，后来需要装入的四块资产均落空，反而水发集团花了100多万元的评估费。

因此，水发集团的成立不是从零起步，而是从负债起步。

面对这样的情况，水发集团应何去何从呢？他表示，通过领导协调，公司从5家单位共借了1亿元。此外，公司还借用了省水利厅三楼一间会议室里，几十个平方，从机关抽调九名员工，不设置科室，且没有明确分工。

这便是水发集团的出身。“这一点它和其他的企业截然不一样，其他的企业要么是有很大的资金，要么是把现有的资产进行整合，水发什么都没有。”

借来的1亿元应该怎么发挥其作用呢？王振钦介绍，后来公司收购众兴、控股天源，水发集团实现了从投融资平台向实体经济的转型。

即便没有好的出身条件，通过10年的发展，公司发生了翻天覆地的变化。数据显示，截至今年9月份，公司资产规模超过1253亿元，职工达到23000人，“前几年我们的营收规模都是实现翻番，好的时候甚至可以是上年的3倍。”

10年发展，营收、净利润等增长显“水发速度”

经过10年的发展，水发集团从“一贫如洗”摇身变为税收年均增长64%的省属企业。这样的“水发速度”，在全省国资国企历史上绝无仅有，在全国来说也不多见。

这里有组数据，水发集团成立十年资产年均增长57%，营收年均增长90%，利润年均增长211%，实现了飞跃式发展壮大。

对此，王振钦表示，作为一家企业，如果拥有清晰的战略、优秀的团队、良好的管理，实现长时期的发展是可能的，“水发的实践，也足以证明这一点。”

实现短时期的发展比较容易，长时期的稳定发展则不易。王振钦说，企业一定选对行业，能够判断哪些行业可以进入，“女人怕嫁错郎，男人怕入错行，企业的发展也同样如此。”

齐鲁晚报·齐鲁壹点记者了解到，水发集团进入的行业大致分为三类：一是政府交办任务；二是先于别人发现、先于别人行动，做到人无我有；三是别的企业已经有的，水发集团根据市场情况选择是否进入。“水发集团进入的行业，要么是有充分发展前景的，要么是有整合提升空间的。”

对市场的感知能力和捕捉能力是企业和企业家的生存之本和发展之要。王振钦说，水发集团之所以能够快速发展起来，一个基本的经验就是经营色彩浓、市场意识强，善于发现机遇，敢于抢抓机遇

他认为，一旦进入某个行业，就要制定清晰的发展战略，“不干则已，干了就要干成。”

经过10年发展，未来，水发集团应如何保持持续的高速发展？王振钦说，一定要用眼光引领未来，看到未来的态势以及社会的动向，“这样才知道应该怎么干。”

11个细分产业位居省内前三，4个位居国内前三

水发集团在很多细分领域都取得了较好的成绩，引领带动了集团产业提档升级。

齐鲁晚报·齐鲁壹点记者了解到，今年4月，水发集团召开行业首位度专题会议，首次提出以行业首位度为突破口和主抓手，引领带动集团产业提档升级，进一步加快高质量发展。

王振钦介绍，目前，集团在规模上已经过千亿，但距离成为国际国内一流企业还有不小的差距，必须采取有力措施加快发展步伐。

他认为，集团要打造一流企业，必须靠细分产业发展来支撑，只有培育发展一批行业领先的细分行业，才能实现集团做强做优做大的目标。

值得一提的是，水发集团很多细分产业已经具备了一定基础，推动这些细分行业提升行业首位度、打造行业冠军，既是集团高质量发展的客观需要，也是基于现实的必然选择。

“集团创造性地提出行业首位度的概念和目标，就是要使大家更加清醒地认识与国际国内一流企业的差距、与行业一流企业的差距，并以此为突破口，找到细分产业加快发展的主抓手。”

王振钦说，水发的行业首位度主要包括规模首位度、科技首位度、品牌首位度、人才首位度四个方面，四者之间相互关联、相互支撑，不可偏废，只有在这四个方面都做到了，才能真正实现行业首位的目标。

以泰山为例，泰山主峰和群峰耸立共同构筑了五岳之首的地理条件，水发集团要打造的行业首位度就有如泰山，既有集团主业层面的首位度，又包括权属公司细分产业层面的首位度。

目前，集团水务、环保产业规模位居全国前列，城乡供水等11个细分产业位居省内前三，其中燃气整装设备制造等4个位居国内前三。

一开始就走混改的路子，混改企业占比达81%

水发集团从一开始走的就是混改的路子，这也是王振钦来到水发做的第一件事，现在公司混改企业占比达到了81%，占比在省属企业里名列前茅。

他说，混改的优势很明显，既有国有企业体制的优势，又有民营企业运营机制的优势，“在水发集团近年发展中体现得很明显。”不过，随着集团越做越大，如何进行管控，则是企业所面临的现实问题。

为了充分释放各个权属企业的发展活力，公司从体制上进行创新，提出以“产权多元、自主运营、终端反馈、总部赋能”为主要特点的星团化管控。

所谓星团化管控，首先就是权力充分下放，企业是尖刀兵，是直接在市场上进行搏杀的，它对市场是最敏感的，理所应当首先对市场做出决策，而不是通过上收权力来进行管理。

王振钦认为，激发权属企业的发展活力，关键在于推动重要权利下移，让“听得见炮火的人指挥战斗”，使最基层的企业对市场做出快速反应，实现自主决策、自主运行、自我发展。

同时，也需要打造终端反馈机制，集团通过向终端企业派驻产权代表，对一线情况努力做到反应及时、明察秋毫、应对到位。