并购失败分析

一、并购失败分析

并购失败分析

随着全球经济的不断发展，各个行业的企业开始通过并购来实现业务的快速扩张。然而，并购并非总能够取得成功，一些并购交易失败的案例也不胜枚举。本文将对并购失败的原因进行分析，并给出一些建议，帮助企业在未来的并购活动中规避风险。

1. 战略错误

很多并购交易失败的根本原因在于战略错误。在进行并购前，企业必须对目标企业进行深入的战略分析，确保并购交易与企业的整体战略目标相契合。如果企业没有明确的战略目标，或者选择了与自身业务不相关的目标企业，那么并购很有可能失败。

此外，一些企业在并购后没有能够成功整合两家企业的文化和价值观，导致协同效应无法实现。在进行并购前，企业应该进行充分的尽职调查，确保双方能够共享相似的文化和价值观。不同企业文化的差异可能会造成沟通障碍和员工流失，从而间接导致并购失败。

2. 不充分的尽职调查

尽职调查是任何一笔并购交易的关键步骤，不充分的尽职调查可能会导致并购失败。企业在进行尽职调查时，应该对目标企业的财务状况、法律风险、市场前景等方面进行全面的评估。只有通过了全面的尽职调查，企业才能够对目标企业的价值有清晰的认识。

此外，企业还应该特别关注目标企业的存续期问题。有些企业在并购后发现目标企业面临着重大的法律诉讼、环境问题等风险，导致并购交易陷入泥潭。因此，在进行尽职调查时，企业应该特别关注目标企业的潜在风险，以避免未来的麻烦。

3. 资金不足

并购交易需要大量的资金投入，一些企业在进行并购时资金不足，导致交易无法顺利完成。企业在进行并购前，应该对自身的资金状况和资金需求进行充分的评估，确保拥有足够的资金来支持整个并购过程。

此外，在并购过程中出现的不可预测的费用也可能会导致资金不足。例如，合规问题、诉讼费用等额外的开销可能超出企业的预期，从而导致并购失败。

4. 不合理的估值

很多并购交易失败的原因还在于不合理的估值。在进行并购时，企业应该对目标企业进行合理的估值，以确保交易的公平与合理。如果企业高估了目标企业的价值，那么在后续的整合过程中可能会出现无法弥补的损失。

此外，一些企业在进行并购时没有考虑到长期的投资回报，只关注短期的利益。这种短视的行为会导致企业未来无法获得持续的增长，从而导致并购失败。

5. 管理层冲突

在进行并购交易时，管理层之间的冲突经常是导致并购失败的重要原因之一。并购涉及到企业的战略调整和权力重新分配，不同管理层之间的利益冲突可能会导致决策的滞后和执行的问题。

为了避免管理层冲突对并购交易的影响，企业应该在并购前就明确各个管理层的角色和职责，并建立良好的沟通机制。只有管理层之间能够充分沟通和合作，企业才能够顺利实施并购。

总结

并购交易的失败并不罕见，但通过认真分析失败的原因，企业可以从中吸取教训，避免未来的并购风险。战略错误、不充分的尽职调查、资金不足、不合理的估值和管理层冲突是导致并购失败的常见因素，企业在进行并购前应该认真对待这些问题，并制定相应的策略和措施。

二、海信集团并购评析？

值得，海信家电于5月31日正式完成收购日夲三电控股株式会社的股权交割手续，日本三电企业是严重的亏损企业，海信收购这个本亏损企业有着特殊意义，小日本做不到的事情，中国海信能够做到，现在的中国无论从那方面都比日本强大，科技更领先于日本，当前汽车向电动化、自动化、网联化、共享化发展，新能源汽车热泵及电池快充技术迅速普及，公司将以三电控股为核心扩展汽车空调压缩机、汽车空调产业，实现产业扩展。

中国的市场具大，相信中国的海信有信心有能力把这个三电企业发展壮大，所以我认为值得并购。

三、企业并购失败的案例分析？

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。

四、并购失败案例分析

并购失败案例分析

近年来，并购已成为企业扩大规模、增强竞争力的重要手段之一。然而，并购并非总是成功的，一些并购案例最终导致了失败。本文将分析一些并购失败的案例，以期为企业在并购过程中提供参考和借鉴。 一、案例一：企业A并购企业B 企业A是一家在市场上具有一定规模和影响力的公司，而企业B则是一家发展迅速但规模较小的企业。在并购过程中，双方对彼此的估值存在较大差异，导致并购价格过高，最终导致并购失败。此外，双方企业文化、管理方式等方面的差异也给并购后的整合带来了困难。 二、案例二：企业C盲目并购小型企业D 企业C在短期内急于扩大规模，忽视了并购对象的评估和审查，盲目并购了小型企业D。然而，企业D在并购前并未充分披露其财务状况和经营状况，导致企业C在并购后发现目标企业存在重大问题，如财务造假、产品质量问题等，最终导致了并购失败。 三、案例分析 通过以上两个案例的分析，我们可以得出以下几点结论： 1. 充分评估并购对象是并购成功的关键之一。企业应充分了解目标企业的财务状况、经营状况、企业文化、管理方式等方面的信息，以避免估值过高或低估风险。 2. 并购后的整合是并购成功的另一个关键因素。双方企业文化、管理方式等方面的差异可能会给并购后的整合带来困难，因此企业在并购前应充分考虑整合方案，确保并购后的整合能够顺利进行。 3. 谨慎选择并购对象。企业在并购前应对目标企业进行充分评估和审查，避免盲目追求规模扩张而忽视了风险和不确定性。 综上所述，企业在并购过程中应充分评估并购对象、谨慎选择并购对象、制定合理的并购方案并加强并购后的整合工作。只有这样，才能最大程度地降低并购风险，实现并购的成功。

五、万达集团并购传奇影业属于什么并购？

万达集团并购传奇影业 成为中国企业在海外最大的文化产业并购案

2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约人民币230亿元）收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。 传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》系列、《盗梦空间》、《侏罗纪世界》、《环太平洋》、《魔兽世界》等，已在全球累计获得超过120亿美元的票房。

六、暴风影音怎么转码，暴风影音转码失败？

可能是由于软件本身缺少编解码或者是解码器限制的问题，导致导入视频时解码有问题的，建议用另外一款软件重新转换试试转换视频，推荐用MP4/RM转换专家非常好用！支持几乎所有的视频导入和转换，可以直接转换为MP4、AVI等各种格式。转换速度最快！而且转换质量也非常好。软件自带编码器，所以兼容性很强。建议去下载转换试试。

七、乐视并购融创失败原因？

是融创并购乐视失败，主要问题是乐视是个无底洞

八、江西共青鸭鸭集团的维科集团并购？

2012年1月，鸭鸭集团被维科控股集团股份有限公司并购。

九、上汽与双龙并购失败的原因有哪些？为什么吉利并购沃尔沃成功了？

不请自答。

上汽收双龙失败的原因，一句话：收购容易，整合难。

2004年10月28日，上汽与韩国双龙债权团在汉城签署了股权买卖协议，上汽成功收购双龙汽车48.9%的股权，总价格约５亿美元。

但是上汽集团只是在股权层面上完成了并购， 却在管理层和企业文化层面缺乏应对经验，导致本应双赢的并购最终出现了危机。

• 根本原因：被收购方“人和性”问题。

2005年1月，上汽向双龙派出了以蒋志伟为新任代表董事的四名高管，和原双龙社长苏镇王官一起管理双龙。而在企业的整合期间，社长苏镇王官不但没有起到正向的推动作用，却不断地在施加反作用力。苏镇王官的潜在对抗，让上汽在进入双龙的第一 年里处于被动的无为状态。而更让上汽不能容忍的是，有迹象表明，苏镇王官私下与有关财团达成交易：如果上汽收购失败，该财团会支持苏镇王官以管理层持股的方式继续运作企业。为此，2005 年 11 月 5 日上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务。

• 重要原因1：文化冲突问题。

双龙汽车公司出售给中国企业异样地拨动了韩国人的心理。韩国人已习惯于韩国企业到中国投资，不曾想到中国的企业到韩国来收购企业。而且国外对中国威胁的大量报道见诸报端。这使得韩国人担心双龙被上汽集团收购后，其先进的汽车制造技术会流向中国，这种论调被韩国媒体不断大肆渲染。而对苏镇王官的罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而这种怀疑更在 员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆论界。

• 重要原因2：文化冲突引发劳工问题，上汽采取中国式冷处理水土不服。

双龙工会不断要求上汽尽快履行“产能扩建到 30 万台”的投资承诺，而此时韩国政府结束了对柴油的补贴，这对双龙影响很大。上汽集团就此向双龙工会提出，希望辞退部分员工，中断福利。

裁员行动让对立最终达到沸点，以罢工的形式爆发。2006 年 7 月 13 日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7 月 21 日，150 名双龙 工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布长期 斗争的计划。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢工”。

但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、税金在内的所有现金支付，直到工会罢工结束为止。同时还决定，将对支付 期限为 60 天的、向合作企业支付货款的汇票延长期限。这样，双龙 1750 多家相关合作企业开始陷入现金流枯竭的境地。

总结一句，并购中控制权的问题有着十分复杂的内涵，不是简简单单的股权比例和高管换届能够实现的，这一点在海外并购中尤其凸显。文化差异、地缘因素、员工心理、卖方合作程度种种因素都可能在整合过程中爆发巨大的问题。

十、股票并购重组失败会怎么样？

一只股票重组不成功复牌时，通常会跌停，前期涨的越多，后面跌的越狠。重组的情况一般分以下几种：

1、公司无法经营，持续亏损，面临退市摘牌，以重组谋求重生。

2、大股东产业整合，将一些同类产业从上市公司剥离或合并，构成重大资产重组。

3、上市公司主业方向转变，出售重大资产或购进重大资产等。