上海建设科创中心要以什么为主？

一、上海建设科创中心要以什么为主？

“十四五”时期上海科创中心建设将以“强化科技创新策源功能，提升城市核心竞争力”为主线。以重大指标、重大任务、重大平台为牵引，强化科技创新与经济社会发展的深度融合。

到2025年，上海将努力成为科学新发现、技术新发明、产业新方向、发展新理念的重要策源地。

二、中铁城建集团公主岭科创中心项目？

城建集团公主岭科创中心项目是位于吉林省公主岭市的一项重大建设项目，总投资超过50亿元人民币。

项目占地面积约510亩，计划建设科技办公楼、人才公寓、商业综合体等多个功能区。该项目的开发旨在创造一个科技创新、研发、孵化、生产和孵化企业的集聚区，促进公主岭市的高质量发展，推动该地区的经济转型升级。此项目建成后，将成为公主岭市新的城市名片，成为该地区的软硬件设施支撑和创新创业人才孵化基地。

三、科创板设在上海，合理吗？对上海建设国际金融中心有什么意义？上海会被深圳超越吗？

科创板是中国股市注册制，美国式证券市场试验场。对中国金融双子中心，未来的自由贸易港上海意义重大。

上海有科创板，深圳有创业板，合理。

上海，深圳良性竞争，不断成长为国际中心，就好。

四、财务共享中心相关的论文，有哪个集团建议写吗？主要是想研究上市公司建立财务共享中心后的成效？

1、海尔集团

2006年年底，海尔集团的财务变革以共享服务为切入点，由原来的管钱、管物、管账会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型。海尔集团财务共享服务中心（SSC）依托信息系统平台，以财务业务标准处理流程为基础，以优化组织结构、规范业务流程为实施手段，以建设统一的核算管理平台为标志，以价值创造能力和核心竞争力提升为主要关注方向，通过持续地建设和优化，提升财务管理效率，加强财务信息质量控制，有效降低财务风险，优化集团运营成本。

海尔集团以财务共享为切入点实施的财务转型将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、专业财务，通过“人单合一”模式下的网状节点型的组织架构，使每个财务人员成为自己的CEO，在为用户创造价值的同时实现自身价值，并分享价值。

业务财务作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；专业财务聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值；共享财务作为后端的会计核算平台，通过集中管理下的规模效率和效益实现“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金收付、费用核销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离，实现了海尔财务“集中的更集中、分散的更分散”的运营模式。通过交易集中、流程嵌入来强化企业风险管控能力，实现财务信息高效传递，提升资源使用效率和效益。

2、平安集团

为适应新的环境和新的战略，平安集团财务采取矩阵管控模式，应对多元化发展并实现资源共享和风险控制。平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路的序幕，成为国内首批建设财务共享中心的集团企业，走过了“一年规划、三年创建、九年运营”的历程，不断挑战全新的高度。

秉承平安集团优秀的创新DNA，其财务创新步入了3.0阶段。财务创新1.0——财务集中，即多中心＋产品化构建支持全集团全财务业务的大运营体系。通过财务集中系统平台，实现了内外联通，全流程集成。财务共享服务业务范围相对比较多，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。财务创新2.0——“移动＋互联网”，通过“财酷平台”移动化模式，进行端对端管控，颠覆传统报销流程；通过打造E采服务平台，打通采购履约“最后一公里”，通过“平台化＋数据化”的智能采购，提倡便捷高效阳光的价值主张。财务创新3.0——财务智能，即从最初的互联网到综合应用大数据、移动互联网、人工智能等数字化手段，实现基于数据挖掘与分析、机器学习的财务变革，实现自动化、智慧化，最大限度发挥财务数据价值。

2003年，平安数据科技的雏形平安集团后援管理中心成立，作为全国首家集中运营中心，通过三次大规模集中，建成了布局全国的作业网络与综合金融服务体系，十多年来一直代表着中国金融业运营的最高水准。2004年，平安直通的前身平安集团渠道发展事业部成立，作为集团共享的销售平台，新渠道自主开发国际领先的电话销售系统、率先建立先进规范的远程电话销售体系，帮助平安电话车险、平安寿险电销建立远程销售领域的领先地位，孕育了远程贷款和投资等多条业务，并在网电移一体化、数据管理与营销、客户经营等方面取得了丰硕的成果。

2016年将平安数据科技（深圳）有限公司、平安直通咨询有限公司进行整合成立了深圳平安综合金融服务有限公司（简称“平安金服”）。平安金服总部位于上海，目前已在上海、深圳、成都、苏州、洛阳、合肥、内江、西安、济南建立9个集中作业中心和3个远程销售咨询中心，共有员工近1.5万人。平安金服为平安集团65家专业公司提供财务共享服务。2018年6月14日，平安金服与中国信达资产管理股份有限公司（简称“中国信达”）在北京召开项目启动会，标志着平安金服财务共享中心正式开启市场化征程，开始输出服务。平安金服凭借业内经验和专业的咨询服务能力，聚焦中国信达的具体需求，为其提供全集团财务共享服务中心的顶层蓝图设计、整体建设规划等工作，量身打造全流程、智能化的中国信达综合财务共享中心，助力中国信达实现财务共享、提升管理效率、控制运营成本和风险的目标。

3、长虹集团

2005年，长虹财务管理模式实施转型，财务管理和财务服务职能分离，成立了财务管理中心和财务服务中心，财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式挂牌，开展市场化运作。2009年，长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台（ERP平台和WEB平台）三大系统（财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统）的财务信息化体系建设；在集团内部，持续进行财务共享服务推进，将子公司纳入财务共享范围。

财务共享看上去是对会计核算的集中，核心是发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能，以期发挥更大的功效，提升长虹的财务管理能力和水平。

第一，着力降低财务机构运营成本：在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后，长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC，再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度，也降低了员工入职要求。

4、中兴通讯

2005年，中兴通讯建立了中国国内第一家财务共享服务中心，以共享服务为基础，中兴通讯最早建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。经过不断探索和实践，2013年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务共享服务中心，负责全球90个国家的核算业务，116个国家和地区的资金管理，服务语言多达25种，是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。

中兴财务云是其旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力以及对中国企业跨国发展的深入研究，中兴财务云引领管理创新及财务共享在中国的发展，并致力于帮助中国企业拥有世界级能力。

为了确保FSSC（Financial Shared Service Center）全面、持续的发展，中兴通讯FSSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系，该体系覆盖了FSSC管理工作的主体内容，确立了FSSC共享服务能力的测评评价因素，全方位、多角度评价FSSC的管理水平，实现雷达扫描式管理，为模式的移植和复制提供了可能，管理体系的规划使FSSC事业有计划有步骤地开展。

在全面的管理体系覆盖下，中兴通讯用半年多时间实现财务集中到FSSC的改造，业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要，在选址分析模型数据的论证支撑下，2007年12月，中兴通讯FSSC迁址西安，确立西安为FSSC发展基地。

5、永辉超市

2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。

6、蒙牛集团

蒙牛集团从2009年开始，率先提出建设财务共享中心的构想；在2012年提出具体建设思路，并在而后的财务战略中明确了路径规划；之后，财务团队从信息系统、业务流程、职能划分、团队整合等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。

2015年3月，蒙牛集团财务共享中心正式启动，其建立之初蒙牛集团也面临着财务流程重塑、人员变革管理、业务用户体验度反馈等挑战，蒙牛集团通过国际化视野、国际资源整合以及更快的执行力和反应速度应对这些挑战。

2015年11月，蒙牛集团财务共享中心正式上线，并将财务共享中心FSSC定位为集资金管理共享和会计核算共享为一体的财务共享服务平台。数字化财务共享中心开发了“CE＋SSF＋OPENTEXT”平台（“CE＋Opentext＋SSF”是蒙牛集团财务共享中心综合报账系统平台，均为SAP系列功能，其中CE系统核心功能是标准单据设计、审批流配置，Opentext系统核心功能是票据扫描和电子归档，SSF系统的核心功能是共享中心服务平台），让蒙牛集团实现了全部业务板块集中进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理。与此同时，公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，也让财务运营效率提高了25％。

蒙牛集团财务共享中心的建立对蒙牛的财务管理起到了关键提升作用。共享中心承接各财务组织的交易处理工作后，打通组织壁垒，实现了端到端跨组织流程整合，达到整合操作的规模效应。蒙牛集团通过技术的创新应用，全面打通了业务财务系统，一步建成全业务、全流程、全系统的成熟运营模式下的共享中心，并驱动了财务整体职能的转型。具体体现在以下几点：

首先，使业务规范化、作业标准化，能够非常好地控制风险，提升数据的质量。大型企业有很多业务单元分散在各个地方，通过搭建财务共享服务中心梳理并统一业务流程，采用标准化集中作业方式来实现财务的规范化和标准化，是非常有效的。

其次，通过共享服务中心平台奠定公司大数据基础，能够帮助各层级的管理者通过大数据分析来发现运营和管理中的改进点和机会点。

再次，分散在全国各地的业务单元的财务工作，可以通过标准化作业，发挥规模效应，有效降低成本，提高效率。蒙牛共享中心服务的范围，以前需要323个标准工作人，现在仅需241个标准工作人即可全部承接，效率提升了25%，未来通过进一步流程优化，效率还可以进一步提升，更重要的是财务共享服务中心的建立为财务职能转型奠定了基础。

对于集团财务共享服务中心的建立，蒙牛集团总裁卢敏放认为“财务共享服务中心改变的是整个对于业务的思维模式。”蒙牛集团作为乳品行业领军者，一直致力于通过数字化能力来提升整体运营效率，自2013年以来，形成以SAP系统为核心的数字统一化管理平台，随着ERP、CRM、SRM、LIMS及财务共享、商务智能BI等项目的落地，全面打通了从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的管理，其中采用“CE＋SSF＋OPENTEXT”创新性技术的财务共享中心成功实施，也实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款等全部业务在财务共享服务中心内循环，业务单据流转及财务效率分别提升了36%和25%，被称之为“中国乳业第一共享中心”，为蒙牛集团数字化转型奠定坚实的基础。

2015年度，蒙牛集团与ERP厂商携手，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）——资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务，同时，有助于蒙牛集团向全球化发展，打造成全球工厂。

蒙牛集团从财务共享、信息化集成方面着手，逐步实现更加精细化的管理，通过数据分析寻找最佳实践，引导业务提升管理水平，提升风险识别准确度，发现业务合作突破点。未来，蒙牛集团仍将持续推进数字化转型，借助新技术构建有效的大数据分析能力，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据，进而助力蒙牛集团“2020—双千亿”战略目标的实现。

7、中石化

2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。

8、滴滴出行

滴滴的财务共享服务中心可以通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作等平台，将不同国家的实体会计业务放到一个共享服务中心中来记账和报告，它突破了原先财务组织的地域界限，实现了集团的财务业务在同一平台、不同业务类型中的专业化分工处理，不仅保证了会计记录和报告的规范、结构统一，还帮助集团企业提高了财务管理水平及效率，降低了运营成本，增强了其核心竞争力。滴滴全球化发展布局的定位，它的财务共享服务中心可以从基础核算共享、费用共享和资金共享来应对。

核算共享：滴滴通过财务共享服务中心的记账中心、对账中心、结账中心的跨组织操作等功能，来全面贯彻集团财务政策，将原本分散的会计核算集中起来，高效、自动地批量处理多组织、重复的核算任务，以便提高财务共享服务中心会计人员的核算效率，从而彻底将财务人员从繁复的财务核算中解放出来，有更多的精力进行集团财务管理与监督工作。

费用共享模式：针对企业核心的费用流程，进行共享管理。 滴滴一方面利用共享服务平台的随机任务分配机制，防范舞弊，加强企业管控； 另一方面通过集成的影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现信息流与实物流的完美结合，支持全球工作人员，随时随地报销，切实提高报销和支付的及时性。 倡导无纸化报销的设计，正符合了滴滴共享经济、低碳出行的核心理念。

资金共享：滴滴采用统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心等多种资金管理模式，采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方法，对滴滴资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥滴滴整体资金的运作优势，降低资金成本，提高资金运用效率。 与此同时，也方便了总部监控各下属单位的投资及资金运营，进行全面的资金事前计划、事中控制和事后分析，有效防范了滴滴整体的投融资风险。 滴滴通过核算、费用、资金等的共享，在一个数据平台上汇总成员单位间的所有财务数据，然后统一进行会计处理、实时查询、报表分析。 实现集团报表到子公司报表再到子公司账簿业务单据的穿透联查，真正落地整个集团财务总部管控。 再结合滴滴内部其他的异构系统通过集成平台接入核算系统或共享任务平台，真正打造滴滴企业信息的全球一体化。

9、麦当劳中国

从最早的区域性财务共享中心，发展到后来的企业商业伙伴为企业提供决策支持，到现在正致力于成为数据管理专家，麦当劳的财务共享已经正式进入4.0时代。

早在2007年，麦当劳开始成立财务共享中心——中国的第一个财务共享中心。在总部成立之前，麦当劳就已经尝试建立区域财务共享中心。财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它将不同地区、地点的实体会计业务拿到共享服务中心来记账和报告，保证了会计记录和报告的规范、结构统一，节省了系统和人工成本。

在2007年经过整合之后，麦当劳依托于财务共享中心，以集中化的优秀系统，使流程更为清晰和顺畅。数据成为了最好的说明方式，活动/项目的效果反馈能及时通过数据来了解，也使得财务管理针对顾客的反馈或消费的变化和突发性的变化。目前，麦当劳中国的共享中心已经升级为亚太区的共享中心，负责整个亚太直营市场的管理，直接汇报给美国的全球财务中心。

10、宝钢集团

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

宝钢在财务管理领域推进了专业化的分财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑升子公司管理水平。 数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以） 给好友 打享的理念和实践应用业 务快速扩张 建立，一年后平享中心设立的初的要求，宝钢集务共享服务中心分工：总部财务的定位则是专业标也十分明确：撑公司快速增长核算业务，覆盖盖以上海本地企一家新加坡的公以下八个小组构 采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了 242 个子流程，对应 242 个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接 60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。

此外还有腾讯、华为、中石油等等很多企业。这些企业财务共享中心建立的都比较早，有了一定的成效，不同类型企业财务共享中心侧重点不同，题主选好案例企业后，可从企业建设财务共享中心的初衷出发，看是否达到了预期目标，此外不要只看其在财务效率和质量上的成就，可以同时看看对企业整体管理、营销管理、生产效率等多个纬度去论述。

五、请问各位大神有在万科集团财务共享中心面试过的吗？会提些什么问题呢？或者有相关的面试经验可以分享？

在回答这个问题之前，我想提醒各位，先了解一下财务共享中心。在大学学会计的时候，只听到国外有不少财务共享中心，设立在中国。从2000年后，中国的企业已经开始了，共享中心之路。如果想要了解更多，请自行查找。

如果你没有确定你的工作目标，去哪里工作都是一个过客。这个世界上，钱多事少离家近的工作，也有，那一般都是你爸爸妈妈给你提供的吧。

关于共享中心我说一下，我的经历，供大家参考。我是从2015年开始接触共享中心的，我买了两本书，一本陈虎的共享中心研究，一本共享案例集。我对共享的了解，是未来财务发展的趋势，就像现在的AI取代部分人的工作一样。未来大部分财务都要转型。

共享中心的人员流动率是30%左右，中国已经很多超大型公司都成立了共享中心了，这个流动率高也有其行业的原因，第一，同质性工作太多。对于需要横向发展的人，你必须要比大几十个人做的好，你才有轮岗和晋升的机会。第二，少有人考虑纵向发展，不想花时间思考，或者没有独立思考的能力。做了几个岗位就觉得全部都懂了，想出去其他行业尝试更多的工作。毕竟还是有很多人，能留下来，一个公司一份工作，能留得住人，总有原因的。尤其是在现在是个及时回报的时代，大家都紧盯住眼前利益的时候，你是否应该想想，你应该如何突围呢？

一个人，存在于这个世界上，最需要关注的是自己，修炼自己，提升自己。外界环境是其次。我喜欢说，世界是个大海，你是鲨鱼鲸鱼，你就经得起大风大浪，你就喜欢大海的自由和辽阔。如果你是一个小丑鱼，你只会认为海葵就是你的全世界，待在黑暗的海底，才是最安全的，也才能生存。做好自己，往前走的路上，记得多想想，提高自己的认知水平，提高自己的工作能力，才能在社会上立足。记住，你自己永远决定了你未来的路，你是努力而积极的人，你的路上阳光普照，你是消极而妄想的人，你的路上全部是乌云密布。没有无法替代的工作，只有不能替代的人！

六、超声科主治医师，硕士研究生，想去民营医院的体检中心工作，各位同行有什么建设性的建议？

如果不考虑发展和收入，民营医院的体检科医生还是很轻松的。

不过作为超声医生，现在相对稀缺，医院估计会派你外出体检（民营体检中心经常的工作），不过体检一般都是上午，累不到哪去。

人嘛，多少还是得做点事，不然无聊。医学编辑类的工作也是蛮累人的，码字看文章，眼圈都熬黑了。如果能在公立医院的体检中心做个超声医生，倒是个轻松活。