中国平安集团的总部在哪里？

一、中国平安集团的总部在哪里？

平安有深圳上海双总部。这是08年之前的新闻： ”平安集团上海总部的职能却并不少于深圳总部。目前平安集团8个子公司中，有四个设在上海，包括平安银行、平安资产管理公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司。 平安集团上海总部有近2000名员工，与深圳总部人数大体相当。” 另外，上海在保险业全球排名第一，这应该也是平安设立双总部的原因之一。

二、博世中国总部高管？

博世中国的总部高管分别是：

总裁：陈玉东。

副总裁：蒋健。

博世（中国）投资有限公司于1999年1月11日在上海市工商局登记成立。法定代表人Yudong Chen。（陈玉东）

2020年7月10日，荣获2020全球工业智能峰会“湛卢奖”。

2022年12月8日，电动汽车品牌BeyonCa与博世中国在上海签署了战略合作协议。[4]

2023年2月1日，北汽集团与博世中国签署战略合作协议。

三、恒大集团高管名单？

恒大集团主要领导人有：许家印、夏海钧、李钢、谢惠华、徐湘武、徐文、赖立新、何妙玲

1、许家印

恒大集团董事局主席

2、夏海钧

恒大集团董事局副主席、总裁兼执行董事

3、李钢

4、谢惠华

恒大地产集团执行董事兼首席财务官。

5、徐湘武

执行董事、副总裁，兼任管理中心总经理。

6、徐文

7、赖立新

恒大地产集团执行董事及副总裁。

8、何妙玲

恒大集团副总裁

四、金德管业集团总部在哪个城市？

原来在沈阳，金德工业园；现在是株洲工业园，株洲市河西那边

五、小米集团高管排名？

以下为小米集团高管排名

诸葛明天、邢伟亮、张淼、尚进、Manu、颜克胜、崔宝秋、何勇、常程、高自光、杨柘、曾学忠、彭志斌、林世伟。

六、集团管控之集团企业总部能力建设与能力提升？

每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。

七、阅文集团的集团高管团队？

阅文集团于2015年3月16日发文，组建集团高管团队，腾讯集团副总裁程武先生任阅文集团董事长，核心管理团队如下。 吴文辉和梁晓东出任阅文集团联席CEO；

商学松任阅文集团总裁； 1、林庭锋，任命为高级副总裁，负责原创内容；

2、张蓉，任命为高级副总裁，负责出版及包月业务，并协助北京区域工作协调；

3、侯庆辰，任命为副总裁，协助负责原创内容；

4、罗立，任命为副总裁，负责版权营销；

5、朱靖，任命为副总裁，负责运营和游戏；

6、朱佳，任命为副总裁，负责版权管理、行政、法务；

7、莫媛，任命为副总裁，负责财务；

8、司晋琦，任命为副总裁，负责技术；

9、汪海英，任命为副总裁，负责无线合作业务；

八、集团总部人力资源对分公司如何管？

人力资源在此主要涉及以下几个方面：

1、统一的企业文化管控；

2、统一的制度体系管理；

3、统一的招聘和薪酬制度（标准可能不同）；

4、分子公司高层，能力强的可以涉及到中层以上的任命和考核；

5、分子公司的业绩管理；

6、分子公司高层的离职管理审计；

7、分子公司的人员异地调动管理；

8、分子公司的薪酬总额以及涨幅的管控。

九、集团总部如何实现对子公司的管控？

一、母子公司管理集权与分权的比较与选择(一)母公司对子公司管理的范畴和层次概括如下：1、母公司的重大事项的决策性管理。同意战略规划管理。按照企业集团的总体战略规划，通过产业结构调整，有话集团资源，确定各子公司的产品技术发展方向和经营管理目标，确定经营方针和经营计划，在市场激烈的竞争中，发挥集团的整体优势。①出资人产权管理。根据企业集团发展战略的需要，对子公司产权结构调整做出战略选择和资产重组，对子公司股权转让、资本增减、固定资产的处理作出战略性安排，确保资产的保值增值。②主要经营者管理。母公司可设专业的只能机构，对推荐和选派到各子公司的股东代表、董事、监事、总经理、财务总监进行统一管理、考核和提出任免意见，行使母公司作为控股股东的权力，贯彻执行母公司的战略意图。③重大方案审核、审批管理。主要包括子公司财务预决算、收益分配方案、劳动出资人事制度，重大合同、重大项目、对内外投资、借款、担保的议案要进行审核、审批。资产经营和项目融资监督管理。对子公司的资产经营和资金、财务运作进行监督与控制。对子公司增加负债，项目融资要进行监督与控制，规避经营和投资风险。2、母公司的日常管理。这部分主要体现母公司协调服务性管理，对子公司反应的生产经营中存在的重要问题和困难，及时地向政府有关方面汇报，并在全县范围内提供必要的协调、指导、支持和帮助。主要有：① 对子公司在生产经营、资金运作、市场开拓以及企业发展等方面出现的问题和困难进行协调、帮助。② 对子公司完成经营目标和贯彻执行董事会决议的情况进行检查和监督，并对经营者经营效果提出考核意见。③ 知道子公司贯彻执行国家的有关政策、法规，合法经营，对子公司违法乱纪、侵害股东利益的行为进行监督、制止。④ 督促子公司定期发送有关专业财务报表，对经营状况和财务状况进行检查和分析，并开展定期的经济活动分析与审计调查监督，及时提出整改意见。⑤ 对子公司的产品质量和安全生产运作进行检查、通报，提出整改措施并督促落实。二、母子公司管理的途径母公司对子公司的管理主要通过两种途径来实现，一是通过控股股东对子公司三会（股东会、董事会、监事会）的重大决策实时控制性管理；而是作为集团公司对子公司日常生产经营事实服务型职能管理。母公司对子公司董事会的控制性管理主要表现在以下几个方面：1、完善母子公司法人治理结构、建立健全相关管理制度，规范运作包括建立健全股东会、董事会，监事会及经理层，组织结构和人员到位，明确“三会”的职责和权力，明确母公司对子公司在法人治理结构中的地位和作用，使得股东代表、董事、监事和经理都要弄清弄懂自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力以及工作程序。2、加强对子公司的监督和控制，发挥法人治理结构的制衡作用母公司要通过督促子公司定期召开股东会、董事会、监事会，来贯彻其意志和决策，并按其管理范畴和程序，会前组织出任的董（监）事及有关职能部门，时差研究子公司的重大方案、计划及报告并形成集中意见，股东带白哦和董（监）事必须重视贯彻母公司的意见，体现控股股东的一直，来行使自己的职权，这一点尤为重要。会后母公司要掌握纪要和决议内容，通过出任的董（监）事进行落实，特别要注意发挥监事会的作用，加强内部审计，对越权和随意变更董事会决议的现象予以纠正和通过相关程序处理。3、优化董事会的人员构成，提高董事会的决策效率鉴于大多数由国有企业该制度 企业集团中，董（监）事会的成员主要来自内部，这些董（监）事长时间从事企业内部管理，对现代企业制度和公司制的运作缺乏理论和实践，对自身的职责和权力不够清楚，作用往往发挥不够，作为母公司一方要积极的加强培训和教育，提高现代企业管理水平，同时也要加强考核和管理，建立董（监）事任职资格制度，使董（监）事逐步实现知识化专业化。在有条件的情况下，要适当吸收外部董（监）事，优化董事会的构成，提高决策的效率。同时在有条件时董事会还可以科学的设置一些如财务、法律、审计监督等办事机构，提高董事会决策功能。4、重视对经营者的选择，充分调动经营者的积极性实践证明，现代企业制度能否发挥效果，企业经营者是一个关键因素，因为经营者是企业经营活动的直接指挥人，在母子公司的管理体制中，董事会应建立和完善对子公司经营者的选择、任免、考核、奖励机制，激励和约束要相互制衡。建立科学合理的考核体系，包括年薪制、期权制等多种形式奖励机制以及包括加强审计、委派财务总监、法律顾问等内外部制约手段的制约机制，使经营者的责权利更好的相统一。另外，在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。三、集团对下属企业的管控模式，按集团的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

十、大兴机场集团高管介绍？

北京大兴国际机场领导班子：姚亚波：首都机场集团公司副总经理、北京大兴国际机场总经理

李勇兵：北京大兴国际机场党委书记

孔越：北京大兴国际机场副总经理

朱文欣：北京大兴国际机场副总经理