如何打造个强大竞争力？

一、如何打造个强大竞争力？

一、要发掘自己的天赋和爱好

天赋很重要，如果你在某一方面有天赋，一定要把它打造成特长，让它成为你的核心竞争力。天赋不是每个人都有，也不是每个人都能发现自己的天赋，需要自己去发掘。当你把你的天赋打磨成专长的时候，这个天赋就会成为你的核心竞争力，会为你带来很多的机会。

二、确定目标，倒推技能

有时候你虽然有天赋，但不热爱，就像你对色彩很敏感，但你不想向设计师，画家，时尚达人这方面发展。那就需要给自己找一个目标，自己想要的发展方向，再去选择你想要拥有的技能。就像玩游戏一样，你想成为一个战士，你就不能把技能点分配在智力上一样，你想要什么样的结果，就往前倒推，找到你需要掌握的技能。确定一个技能，然后花时间去打磨成自己的核心竞争力。

二、如何打造银行网点核心竞争力？

大家好，我是今日头条作者创业者共享联盟，很荣幸回答这个问题。

首先是经济增长环境的不确定性。从国际来看,尽管近年来世界经济复苏改善基本符合预期,但全球经济增长不均衡、不可持续的格局仍然没有根本改变。各国经济政策的大分化导致全球私人投资流动失衡,金融环境和不稳定的资本流出可能对新兴经济体和发展中国家的企业造成突变性影响。从国内来看,经济增长的不确定性主要表现为四个方面:经济增长动力转换问题;经济增长模式转换问题;经济增速持续放缓问题;改革走出深水区问题。

其次是风险管理的不确定性。一是信贷资产质量恶化的不确定性。国内商业银行不良贷款额和不良贷款率已经连续几年“双上升”,未来几年银行资产质量仍将面临一定压力,比如供给侧结构性改革中处理的僵尸企业;产能过剩给银行造成的资产质量压力;居民收入增速下降和房地产市场调整可能会导致消费金融业务的资产质量恶化;次级和关注类贷款的上升和迁徙;行业性、区域性的不良贷款“黑天鹅事件”及其“连锁反应”等。消化处置存量不良贷款,控制新增仍是银行风险管理的头等大事。二是市场风险和操作风险的不确定性。信用风险管理一直是我国商业银行风险管理的核心,但在经济新常态的背景下,随着商业银行国内外金融市场参与程度不断提高,利率、汇率市场波动以及国内外各类金融市场的风险联动都对国内银行市场风险管理提出了更高要求。与此同时,部分银行基层发生的诈骗、信息泄漏、监管套利、空转套利、关联套利等行为对银行强化操作风险和合规风险管理提出了迫切要求。三是经济结构调整效应的不确定性。一些银行资产配置过度集中于低效益、高资本消耗的行业,未来,过剩行业产能出清及债务重组若被进一步推迟,相关的风险将有可能上升。房地产调控政策加码,房地产市场的不确定性在明显增加。公司和企业债违约是否有潜在的蔓延风险,也应引起高度重视。

再次是金融市场化的不确定性。企业直接融资渠道逐步拓宽,必将分流银行的优质资产。居民全球资产配置需求和多样化的投资理财产品必将分流银行的储蓄存款。利率市场化将会缩小存贷款利差空间,过度依赖利差的传统盈利模式将难以为继,商业银行在盈利模式上要做出根本性调整。汇率机制改革将使商业银行外汇风险更加显性化、日常化,提高外汇风险管理能力变得更加迫切。客户规避外汇风险需求明显增大,要求银行在资产管理、交易支付、货币转换等领域提供更多外汇交易和衍生产品等避险工具,也要求银行具有更加专业的人才结构和产品研发能力。国际金融市场波动性更加突出,对商业银行风险管理能力提出了更大挑战。

除此之外,银行业竞争的不确定性、银行业收入的不确定性等因素也是考验商业银行应变能力的重要方面。

充满希望的商业银行业务蓝海

那么,面对上述“不确定性”,中国的商业银行还有拓展的空间吗?

未来几年,中国的商业银行仍具有重大发展机遇,从而为战略定位准确、经营管理能力强大的商业银行跑赢大市,建立领先的核心竞争力,创造了良好条件。

一是息差收入仍具有合理的增长空间。从对公业务角度看,未来几年,供给侧结构性改革下的国有企业战略性重组以及京津冀协同发展、长江经济带、河北雄安新区和粤港澳大湾区基础设施建设,区域经济一体化加快、城镇化进程的推进、围绕“一带一路”战略的企业“走出去”实践、中小企业发展、社会保障体系建设、农业产业化和特色小镇建设等,都需要银行信贷资源的大力支持。从零售业务角度看,中高收入阶层加速崛起,居民消费和投资意识逐步与国际接轨,个人客户对银行产品和服务的需求向着多元化和个性化方向发展,推动消费金融、出国金融、财富管理和私人银行等进入高速增长通道。

二是债券市场潜力大。国家推动境外机构投资境内债券市场,扩大境内发债的境外主体范围,债券市场的大发展将为银行投资银行、资金资本交易、金融同业业务带来重要发展机遇。银行在债券承销、财务顾问、银团贷款、资产管理等领域的业务机会将日益增多,资金运用和流动性管理渠道将逐渐增加,信贷资产证券化将成为银行强化流动性管理、中间业务收入和资本管理的有效渠道。

三是综合化经营想象空间巨大。未来国家将进一步显著提高直接融资比重,提升金融服务实体经济效率。推进符合条件的金融机构在风险隔离基础上申请证券业牌照,研究证券、基金和期货机构交叉持牌。金融控股集团内各类子公司之间以及子公司与母公司之间通过交叉销售、相互代理等多种形式,开发跨市场、跨机构、跨产品的金融业务,发挥综合经营的协同优势。以银行为平台打造的金融控股集团将成为综合经营重要载体。

除此之外,资产管理仍大有可为,绿色金融也将成为金融服务的新蓝海。

坚定不移打造新的核心竞争力

面对充满不确定性的外部环境,商业银行应坚守哪些基本的战略原则?

无论经济形势、经营环境如何变化,银行都必须坚持轻型发展、风险控制和金融创新三个基本点。

其一,坚持轻型发展。在处理规模、效益、质量等目标的关系方面,资本约束应当成为最关键的要素。银行必须坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡,逐步摈弃高资本消耗的经营模式,走“轻资本、轻资产”的资本节约型发展路径。要由“求规模”向“求质量”转变,追求内涵式发展,通过优化资本和资产在行业、地区和产品、客户群体的动态配置格局,深度挖掘资本效益;由“求全面”转为“求特色”,银行要充分借助金融科技和信息科技等手段,形成战略、定位、经营模式、营销渠道、产品和服务内涵、人力资源结构等多层次、差异化的竞争格局,打造特色的比较优势;由“求速度”转为“求精细”,走规模与效益并重、风险与收益相平衡的资本节约型发展道路。

其二,坚持强化风险管理。风险管理是银行价值实现的基石,银行短期经济利润和长期市场价值的大小往往决定于资产质量,没有资产质量的保障,赚了的钱也得赔出去。针对未来资产质量的不确定性,商业银行要强化经济资本管理、内部资金管理定价等管控手段,建立垂直的风险管理组织架构和相对独立的报告线路。要综合运用包括大数据、云计算、人工智能等在内的金融科技以及信息科技和模型技术,强化定期风险压力测试,控制经营风险,降低资金损失。

其三,坚持强化金融创新能力。资本市场投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算为企业的股价,同时还期待管理层在未来创造新的业务线,并将这些预期贴现到当前股价的估值中。国内银行要强化中间业务产品创新,强化对市场、用户、产品和服务、价值组合乃至金融生态的重新审视和调整,提升资本市场关注度。

在这一过程中,商业银行需要强化哪些战略举措?

一是提升银行的智慧化。在产品创新上,要注重标准化、特色化。要进行社会化金融产品创新,打造互联网金融新生态系统,建立包括银行产品、代理金融产品和社会化服务产品等在内的“一站式”“围墙花园式”综合金融服务平台,为客户提供方便快捷的场景化增值服务。商业银行要不断研发面向个人的消费金融、小微企业融资等方面的金融产品,塑造数字化全能型银行、生态圈建设者,或者细分市场深耕者、专业化规模供应商等特色化发展模式。要广泛吸收具有网络和数字化经营经验的人才,提升网络客户营销和服务团队的战斗力。要将网民、网商和网企作为网络直销银行直接经营的目标客户,根据客户价值制定差异化的交叉经营策略,为客户提供远程开户、在线支付、网络贷款和资金管理等全流程网络银行服务。

二是推进银行利润来源的多元化。首先,要深度挖掘对公业务利润贡献潜力。主要举措包括根据自身客户定位和核心优势,打造交易银行生态模式、投行服务模式、互联网金融模式和全能金融服务等特色化模式。要强化有效的资源配置和组合管理能力、行业专业化和综合金融服务方案规划能力、特色化的客户全方位经营能力、有弹性的信贷资源管理能力、科学的定价能力、全方位数字化创新能力、有效的运营和IT治理能力、卓越的变革管理能力等。其次,要大幅提升零售银行的利润贡献度。主要举措是将零售业务作为战略业务强力推动,差异化打造客户深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型、生态整合型等经营模式,不断强化客户获取和精益管理、渠道覆盖和客户体验、定位和解决客户痛点、网络生态平台建设、科学的定价和精细化风险控制、敏捷化组织建设、跨界生态系统整合等关键能力。再次,要积极开拓金融市场和金融同业业务的利润蓝海。在有效控制风险和经营成本的基础上,要借助金融科技和信息技术整合金融资源,建立起统一的、涵盖境内外业务的大金融市场和同业业务营销平台。强化资管平台,增加客户对银行的忠诚度,打造稳定的收入流。

三是推进银行投入产出的高效化。社会和投资者对银行衡量标准的改变,要求商业银行更多地注重ROE和RAROC水平、资本消耗、利润的可预期性以及与市场的互动。商业银行第一要强化专业化。要通过专业化更早地发现客户需求、快速满足客户需求、提升客户价值,给客户以“惊奇”。提升对市场和客户需求的洞察力付诸实施的能力,落实“领先一步”策略。第二要强化精细化。要精益求精,实现经营管理的简单化、流程化、定量化、信息化,提升投入产出效果。

四是推进银行经营发展的信息化。银行要实施数字化战略,建设数字化和信息化银行,要高度重视IT规划,实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化,强化核心业务系统和客户关系管理系统。要通过对银行全部信息进行处理、分析和预测,为风险控制和再造业务流程提供强有力的支持;通过大数据仓库了解客户的行为特征、消费习惯、财务状况及需要等信息,支持市场营销与客户服务。

五是推进银行效益的社会化。银行要致力于实现利益相关者的共同利益,为股东创造经济价值,为员工提供更加完善的职业与健康保障,为客户提供具有高效、安全、便捷、价值体验的金融产品和服务。要重视环境保护,积极采纳赤道原则,参与绿色基础设施建设,助力生态文明,打造绿色银行。强力支持供给侧结构性改革、支持中小企业发展、严格执行国家“三去一降一补”政策。同时要大力支持普惠金融发展,积极参与社会公益活动,捐资助学,抗震救灾,将促进经济社会环境的协调可持续发展作为银行战略的重要组成部分。

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三、企业的核心竞争力是什么？又如何打造企业的核心竞争力？

因为企业的不同，核心竞争力也不相同，所以适合所有企业的核心竞争力是不存在的，并没有一招鲜吃遍天的核心竞争力。

但是通过这场疫情来看，那些成功“突围”的企业如何适应了疫情重压的下环境？细看这场进化，不难发现这些“开了挂”的企业无不是在向管理要效益，疫情伊始迅速决策、行动——触点数字化、业务在线化、用户数据化、内容智能化等方面加速企业数字化进程。

实际上，数字化是这个时代下企业发展的根本方向，只不过“疫情”让大家深刻意识到了这个现实。而“疫情”终将过去，但「数字化」却成了时代进化的DNA，也是新时代企业无法回避的必备基因。

那么，这场疫情成功“突围”的企业都存在什么样的共同点呢？

1.唯快不破，持续建立并利用多个瞬时优势

可以观察一下身边那些运转良好的公司，无一不是具备持续迭代、快速更新这一特性；反之，逐渐没落甚至倒闭。

以上世纪90年代初，数码技术兴起，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，这两家企业同时转型，但是不同战略却直接产生了不同结果：

柯达早就倒下，富士依然坚挺-活成了千亿营收的巨头！

对比二者，柯达在数码技术兴起之时，迅速投资高达数十亿美元开发了系列数码相机，数码专利方面不断攻城略地，甚至在2012年宣布破产之时，仍然拥有1000多件专利。但是，他们并没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。

反观富士，在二次创业中立即投身至企业产品创新之中，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，同时，不断地精简业务流程、进行公司结构重组，从而华丽转身。

可持续竞争优势的时代已经远去，充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜，就必须同时建立并利用多个瞬时优势。尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，就能够保证公司在较长的周期内保持领先。

2.在稳定与敏捷之间寻求平衡

在《瞬时竞争力》一书中，哥伦比亚大学管理学教授，“管理思想界的奥斯卡”Thinkers50战略奖获得者丽塔·麦克格兰斯指出，企业衰落的原因是其根深蒂固的组织结构和组织系统不适应当今环境，并明确指出重组是保持瞬时竞争优势的秘诀。

商业模式重构的前提是发现颠覆性新机会，而企业首要的工作，则是始终扫描环境，去发现以有趣的方式涌现的那些机会。一旦发现了环境变化，就要更早地洞悉变革需求，通过重组，公司的资产、人员、职能完成了从一种优势到另一种优势的转变。

而这个过程中就要找到维护内部稳定和提高外部便捷性的方法，我们可以向转型成功的超凡增长企业学习：

首先，这些超凡增长企业管理十分完善，表现出极大的稳定性。即无论遇到任何情况都有明确的战略方向，企业上下价值观、文化准则、核心战略、能力、客户关系以及领导力都非常一致。企业也很重视投资人才的培养，例如员工技能培训和企业价值观的强化，企业领导者则通过有意义的象征性行动予以支持；

另外，在稳定的基础上，超凡增长企业进行了大量的实验和创新。它们正在开发、实施新技术，进军新市场，探索新的商业模式，甚至要开创新产业。超凡增长企业能够迅速调整资源，且愿意对高管和员工进行人事调动。

持续重组并非大规模裁员或者结构重组，而是持续转型，如果没有数字化工具的buff加成，这些企业恐怕根本无法触网上线、智能上云！

更多内容可点击：https://mp.weixin.qq.com/s/nJGu0IO4l5HE_xB0U7pJnQ

四、如何打造和强化企业核心竞争力？

如何打造和强化企业核心竞争力？对于企业而言，打造核心竞争力的方法有：

1、提高管理层和员工的素养和技能；

2、提高领导层管理能力；

3、完善和改进企业的配套设备；

4、树立正确的企业文化和核心品牌；

5、不断创新和研发产品，抢占更多的市场；

6、做好市场营销策略等。 概括起来讲主要是从以上方面打造企业核心竞争力。

五、怎样打造一个女性的核心竞争力？

让她处于一个竞争激烈的环境，培养一颗好胜的心

六、如何打造房地产企业的核心竞争力？

房地产是高风险的行业，资金投入大、运作周期长、市场变化快，即使是优秀企业，稍有不慎也会一败涂地。如何让企业在竞争中脱颖而出并保持持续发展，成为新世纪房地产企业正在苦苦思考的难题。而且，在中国加入WTO后，房地产企业不仅面临着消费主体、供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还面临着国外企业涌入国内市场而产生的竞争。要想从根本上解决这些问题，一个主要思路就是以市场为导向，树立新的战略观念，培育房地产企业的核心竞争力。

一、 房地产企业核心竞争力分析

（一）什么是核心竞争力

核心竞争力的概念是1990年战略管理学者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出的。他们认为，企业竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的资源时，它就比其他企业更具有竞争优势。战略管理的关键就是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心竞争力。在论述核心竞争力的过程中，普拉哈拉德和哈默运用隐喻的方法，将企业看作一棵大树，核心竞争力是树根，企业通过协调各种不同产品的技能并使各种技术分支合成一个整体，最终形成果实——企业的最终产品，参与市场竞争。核心竞争力作用机制的流程是：发展与取得构成核心竞争力的知识与技能→整合核心竞争力→扩大核心产品市场占有率→扩大最终产品市场占有率。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。

核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它的取得是企业历史活动的结果，但它的培养却要受到企业的战略意图与远景的影响。

（二）房地产企业核心竞争力：资源整合能力与创新能力

从行业特性的角度看，房地产行业有进入壁垒低，基本技术公开，市场变化快，产品非标准化，资金投入高，运作周期长等特点。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，具有浓厚的地方色彩。在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。

从价值链分析的角度看，房地产企业的价值形成过程包括项目决策、规划设计、施工管理、市场销售、物业管理，涉及各行业和各个环节，是一个非常复杂的系统工程。房地产开发企业实际上是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、施工、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。一个房地产企业必须具备市场研究能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、成本控制能力、精益生产能力、物业管理能力等多种能力。但并不是所有能力都能成为竞争能力。综合来看，市场研究与预测能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力具有较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。

　房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都不足以成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。因此，可以把房地产企业核心竞争力界定为市场(市场调研能力、需求把握能力、快速反应能力和资源整合能力等)、质量(项目管理、规划设计、工程质量、)、品牌(企业形象、产品形象、人员形象、营销能力、服务能力)三个维度上的能力。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。而对以上资源的整合能力与综合创新能力，就是房地产企业的核心竞争力。

二、房地产企业如何培养核心竞争力

房地产企业培养核心竞争力，应强化资源整合能力，牢牢抓住企业核心竞争力的灵魂——创新能力，主要战略措施包括下列内容：

第一，企业的内部战略性资源整合能力的培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。这方面，房地产企业可以建立高层决策者战略评价机制。董事会可以设立战略管理委员会或定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对本企业核心竞争力、优势资源进行会诊评估，研讨今后发展思路。

第二，激发创新能力。从某种意义上说，创新是企业核心竞争力的真正源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。包括管理创新、技术创新、制度创新、经营理念创新等多方面。如：

制度创新—构建企业核心竞争力的基础。建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业计划培训、企业文化归属感的培养等。建立一个强有力的约束机制，制定出企业自己的实施细则，对骨干岗位的人员（如预决算人员、工程管理的各专业工程师、负责提供材料的采购人员、营销骨干等）实行严格的动态管理。随着社会化分工与协作的深化，今后房地产开发企业的职能主要体现在决策和投资上，而业务的全过程筹划可能由顾问公司来完成，企业管理创新的重点就是决策了。

战略创新--合作是未来房地产企业核心竞争力的重要来源。房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多（受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响大）等特点。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言可能成为重要选择，万科、华远、华润等公司已实践过。未来的房地产霸主可能在合作中产生，而不是在竞争中产生。

三、以万科为例看房地产企业核心竞争力的培养

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积348.6万平方米，土地储备量980万平方米。公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。万科的战略目标是：以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，集团还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。为实现战略目标，万科制订了经营专业化、住宅主流化、财务政策积极化、产业结构合理化的发展战略以及一系列创新措施。

1、制度创新

股份制改造：1998年万科国有股比重从19.3%下降至9.6%。国有股在一次次扩股在被稀释 。由于产权清晰，上级主管无法直接干涉万科，只能作为董事起作用，万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心的发展战略，王石则从创业者向职业经理人转化。

立项评审机制：万科组织了集团房地产项目评定委员会，集团房地产业务的项目立项、规划设计等重大决策，推行立项听证机制，保证了决策的科学化。

2、战略创新

由多元化转向专业化：万科曾经涉足贸易、加工、文化和房地产等诸多领域。王石认为多元化经营使万科走了弯路，于是从1994年开始从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到1999年，住宅业上升到95%。万科于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为专业化的房地产公司。

加强与建筑商、材料商的信息沟通，形成协作网络，推动产业化进程，成立产业同盟。

3、组织创新

为有效地利用土地资源，降低资源、材料的消耗，万科已成立建筑研究所。

万科在财务结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，压缩管理成本，积极拓展融资空间。

组建物业管理集团：使其从地产业务中独立出来，集中资源拓展品牌，走专业化和产业化之路，成为集团新的经济增长点

建立利益共同体：将致力于同建筑商建立利益共同体，形成良性的互动关系，共同促进住宅产业的快速发展

4、技术创新

建筑设计创新：以万科建筑技术研究中心为龙头开展创新，把重心从营销转向技术、提升产品品质层面。

采购系统创新：组建万科采购中心，建立以“中城房网”系统为平台的采购系统，在降低交易成本的同时，促进新材料在万科房地产的使用。

5、品牌创新

万科启动全国品牌战略，以产品、技术和服务为万科品牌奠定基础。全国各地万科分支机构中，拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。

七、如何管理与打造具有核心竞争力的团队？

要打造具有核心竞争力的团队，要做到以下三个方面：

《一》打造核心团队，贯彻企业文化，必先提升管理者的个人修养和综合素质。

《二》抛掉低层面的，旧的服务概念，重新认识新形势下的服务。

《三》新形势下的生存之道。

下面我来详细分享以以上三个方面所带来的巨大能量。

第一，向心力是打造核心团队要走的第一步，要让一个团队具有向心力，必须要有优秀的管理者。一个优秀的管理者，可以将平庸无奇的人打造成有思想，有魄力，敢担当，有作为的人，一个失败的管理者，会将一支优秀的团队变成一盘散沙。

一个优秀的管理者应该具备以下这三点：

（一）能让员工打心底里佩服，尊重，给员工安排事，员工乐意干，并且一心一意干好。

（二）有较强的专业素质，能为员工切身实地的解决各方面问题，给员工一片天。

（三）有好的思路并激发团队每个人一起经营，带领团队不断突破未知区域，不断创新。

管理者如何得到员工的尊重和推崇呢？孔子一生有四千多名弟子，并培养出七十二贤，这些人里面有经商的，有当官的，有贫民百姓，有各种各样的人，很多人觉得奇怪，孔子的弟子都这么有权，这么有钱，却为什么要跟随出身贫寒的孔子？并且终身支持孔子的事业，可见孔子有伟大的思想和人格魅力。他不但能让四千多名弟子终生跟随，不离不弃，而且其所有弟子中从无做乱者，可见他的管理水品。孔子讲：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格。”这句话的大意是：管理者用行政制度来治理人民，百姓不服就用刑法，这样会失去人心，百姓开始投机取巧，趋利避害，即便做错了事也没有羞耻心，这样的百姓很难领导；而管理者用道德学问来教化百姓，用礼仪来规范和约束大众的行为和心里，自然会人心归顺，这样百姓就有了羞耻心，而且懂得自己修正自己。孔子的这句话给我们的启发就是，管理者不能仅仅停留在制定规章制度，各自分工，设立奖罚方案这个层面上，管理者应先提升个人修养和和自身的综合能力，要以理为先，公平公正，以德服人，以身作则，先树立良好的个人形象，赢的大家的尊重和认可，进而领导团队，这样才会如鱼得水。管理者应不吝才华，用心培养员工，第一时间能为员工解决各方面问题，应有清晰的思路和明确的目标，将经营的思路及时贯彻到团队，在执行的过程中，不断的给予团队鼓励和指导，在平常的生活工作当中，管理者不能为权力而行使权力，在旅行好自身职责的同时，应当用平等的心态，放下自我的执着和成见，充分尊重团队当中每个人所提供的方法和见解，并给予肯定和鼓励，进一步综合团队中好的方法和点子，全力以赴，达成目标。争取让团队当中每个人都能发挥各自的优势，让团队当中每个人把集体的事当做自己的事一样来办，这样的团队才具有向心力。因此作为管理者，责任重大，要保持时刻学习和吃苦的精神，来提高个人能力和修养，这样做才能成为一名高素质的管理人员，有了高素质的管理者，企业文化和企业的运营理念才能够从上而下进行顺利的贯彻。

管理者不仅仅是会管人而已，应该具有很强的专业能力和综合素质，这样团队才会发展壮大，毛泽东不是天生就闻名全世界，而是后天的努力比常人多了百倍，千百。据记载，毛泽东平生只读书就达到数万卷，他曾经说：直到我走的那一刻，在我跟前的肯定是书，他晚年生病的时候，就让旁边的人给他念，这些只是他在学习上下的功夫而已，其他方面暂且不提。正是应为我们国家有这样的伟人，才有了共产党，有了新中国的成立和我们今天的幸福生活。因此，作为管理者，应该更多地付出努力，并且付出的努力要超过所有人，应该抽更多的时间来看书，学习新的知识，开发新的思路。把没时间，太忙了，这样自欺欺人的借口打心底里化掉。在这个时代，学习不能死学，不能一味的复制，学习的最终目的是推成出新，举一反三，所以现在的市场，我们新的思路和点子变得尤为重要，我们要养成善于突破，善于开发新的路子的习惯，一直保持对市场的前瞻性，这样才具有竞争力。

第二，清理过去原始的基本的服务概念，对服务要认识到一个新的高度。举个例子，就如在中国创造商业传奇的胖东来公司，公司创建于1995年3月，靠40平米的小商店起家，经过10余年的发展历程，胖东来已成为河南商界知名度的零售企业，7000多名员工，拥有30多家百货超市，多家大型电器专业卖场，胖东来旗下涵盖专业百货、电器、超市连锁企业。为什么说他是商业的传奇呢？因为他创办的胖东来生活广场年销售额达5亿元，连沃尔玛、家乐福等零售巨头都插不进脚，他所到之处，国美苏宁就很难驻足，他所到之处，丹尼斯直接被挤垮。他做的这么成功，靠的到底是什么？靠的是能让客户感动的服务，靠的是以人为本的企业文化。有人这样说他的服务：进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，都发自内心。里面擦鞋免费，喝水免费，公用电话免费，提手和绳子免费。跟你说话没有一个不喊哥不喊姐的，你只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你等等，你有不清楚锁扣问问保安，他不用指的，亲自把你带到地方为止，进入了胖东来，给人的感觉不是走进商场而是走进了另一个家。有人这样说：我不想去胖东来，因为那里人太多了，挤不进去，就算挤进去了，很多时间也尽看上人了，我第一次听到这样的话，哭笑不得。有人这样说：只要每周二胖东来休息，街上的人也少了很多。这是一个真实的案例，真实的企业，就在河南许昌。我们不能把服务停留在简单的礼貌礼仪上面，要提升专业化服务的同时还要打造属于我家特色的各项增值服务项目，有了好的服务，有了好的口碑，就能赢得市场，为了赢得更大的市场，我们的服务不仅仅是取得客户的满意，要像胖东来公司一样，服务到让客户感动，取得客户的高度认可，用口碑效应来创造新的客户群，这也是一个创造新客户的一个很有力的办法，因此，大幅度提升我们的服务质量迫在眉睫。

第三，新形势下的生存之道。

在当今日益激烈的市场环境中，使我们能够生存的不仅仅是高效率的团队，更重要的是锻炼我们敏锐的嗅觉和开发我们全新的思路。

在企业内部，我们要养成善于发现问题的习惯，发现问题以后及时做好修正和优化，力求每天进步一点点。随着市场的变化，我们要随时做好调整规章制度和运营模式的准备，在实践中不断学习和反思，积累经验，要有预知市场的能力，使我们的思路具有前瞻性，时刻警惕，开展新的思路，想尽一切办法走在市场的前面，这样我们的公司才具备有核心竞争力，且始终充满活力，以达到可持续发展的企业理想。

八、出口竞争力和国际竞争力区别？

出口竞争力主要指出口物品，侧重货物

国际竞争力范围更广，不仅指货品等硬件，还包括服务等软件。

九、中国高铁的核心竞争力是如何打造的？

用中国的高速度，高质量，低价格来打造

十、企业兼并是打造核心竞争力的重要途径？

企业并肩是打造核心竞争力的重要途径吗？

是的企业并肩是打造核心竞争力，核心人才的竞争力的重要途径