物业公司私自更换物业公司合法吗？

一、物业公司私自更换物业公司合法吗？

1、如果是变更物业服务合同不合法。根据我国法律规定， 业主委员会应当与业主大会选聘的物业管理企业订立书面的物业服务合同。

2、如果是变更内部承包人是可以的，属于物业公司内部事务。但是，应当通知业主。若业主不满意物业服务可以要求物业公司变更承包人，或者按物业服务合同约定与物业公司解除合同。

二、物业公司替换原物业公司入住流程？

1、首先确定更换物业公司是绝大部分的业主意愿，而且户数都有过三分之二才行，才能成功更换物业。

2、若三分之二的业主已经同意更换物业了，可派业主代表去找物业公司的负责人协商解决。若物业公司不愿意停止《物业合同》，退出其管理，就走以下程序。

3、业主代表带着业主签的同意书及物业违约证据等上居委会申请更换物业。业主们配合居委会办理其相关的手续。若物业不同意就会走法律程序。

4、证据充足的情况下，法院会支持业主，依法解除物业公司《物业合同》，并且让物业公司做好交接工作，限时撤场。

5、若小区没有成立业委会，业主可以委托居委会或者其他机构组织招标新物业，聘请其他物业公司，也可以直接邀约其物业公司进行管理。

三、物业公司面试？

去物业公司面试，招聘人员问你会不会电脑操作。物业公司招聘一般情况都是招会打电脑的人员。现在物业一般情况下都是车辆登记和收费的，如果你不会电脑操作就不能胜任这个工作。

四、物业公司利润？

200万元。

一所规模较大的楼盘他主要的收入为465万，主要的支出为240万元，收入-支出=盈利，盈利额为225万元，利润接近100%，怎么会赔钱

物业公司和开发公司是同一

五、soho物业公司？

北京搜厚物业管理有限公司为SOHO中国旗下全资子公司，具有国家一级物业管理资质，管理SOHO中国开发的包括北京望京SOHO、上海凌空SOHO在内的二十几个项目，物业管理面积超百万平米。

北京搜厚物业管理有限公司是SOHO中国旗下全资子公司，成立于2007年，为SOHO中国北京、上海等项目的租户提供服务。

六、物业公司全称？

物业全称物业管理公司

物业是指已经建成并投入使用的各类房屋及其与之相配套的设备、设施和场地。

物业是 对房屋及其设施加以养护。对房屋的使用者给予相关的服务(例如清洁楼道,等等)的企业,大陆的民众简称或俗称为“物业公司”。

七、物业公司预算怎么？物业公司预算怎么做？

物业公司预算一般包括两个部分：财务预算和经营预算。

财务预算主要是针对资金的获取、使用、管理所做的预测，以确保物业公司筹资状况稳定；

经营预算则是针对物业公司的日常经营、未来发展所做的预测，以期实现公司的经营目标。

八、物业公司和物业公司交接应该怎样接收？

先来看看换物业时的交接程序。《物业管理条例》第三十九条规定：“物业服务合同终止时，物业管理企业应当将物业管理用房和本条例第二十九条第一款规定的资料交还给业主委员会。物业服务合同终止时，业主大会选聘了新的物业管理企业的，物业管理企业之间应当做好交接工作。”因此，正确的流程应该如下：

　　1.书面告知老物业。当新的物业服务企业确定后，业主委员会应当以书面形式告知老物业服务企业移交资料和撤离的具体时间和要求等。这一步很重要，关系到后续程序。

　　2.制定交接计划。业主委员会应当确定拟另行选聘新的物业服务企业时，就要着手制定交接初步计划，明确交接时间、具体资料、财产、费用结算等事项。当新的物业服务企业确定后，业主委员会应当会同新（老）物业服务企业共同制定交接正式计划，细化所有交接事项。必要时可以邀请居民委员会、房管办等有关单位、部门参与指导。计划制定后，应告知所在街镇有部门及居民委员会、房管办等。

　　3.制定应急预案。业主委员会应当对“老物业”是否配合交接进行充分的研判，并与老物业作充分的沟通与协调。如老物业表示可能不会主动配合交接的，业主委员会应当提前做好应急预案。应急预案应抄告所在地的街镇及居民委员会、房管办等。对于可能引发治安案件或刑事案件的，应主动事先告知所在地综治管理部门、公安派出所、行业主管、居委会等部门。

　　4.合理确定交接时间。交接时间涉及到合同期限问题，业主委员会在与新的物业服务企业订立物业服务合同时，应充分考虑到交接时间问题。合同生效日或结束日应当避免春节、国庆节、五一劳动节、元旦、 双休日等节假日或敏感日。特别注意的是，交接时间不得在夜间或零点进行。换句话说，要放在维稳力量工作日为宜。

　　其次，老物业拒不撤离不移交的处理方式如下：

　　1.双方协商。由物业服务企业、业主委员会等相关方，通过互谅互让、友好协商方式加以解决。

　　2.第三方调解。由居民委员会调解组织、街镇设立的人民调解组织、专业调解组织（如浦东新区物业管理纠纷调解委员会）进行调解。或者由房管办或区县房管部门进行协调。形成调解协议或协调会议纪要，交接双方订立移交协议实施交接。

　　3.约谈。由社区管理、治安管理、公安、行业主管、行业协会等部门联合约谈拒不撤离的物业公司。重点需要告知老物业遵纪守法以及如违反面临的法律责任风险。特别需要注意的是，交接的最大阻力可能是老新物业公司聘请的保安公司（保安人员）各为其主。保安的主管部门如果事先约谈双方保安公司负责人，一般情况下，保安公司配合交接的可能性就会大大增加。在业主大会表决选聘物业获得“双过半”同意的基础上，应按“选退出管理、后解决纠纷”原则处理交接问题。

　　4.行政处罚。根据《物业管理条例》第五十九条规定，违反本条例的规定，不移交有关资料的，由县级以上地方人民政府房地产行政主管部门责令限期改正；逾期仍不移交有关资料的，对建设单位、物业服务企业予以通报，处1万元以上10万元以下的罚款。当被处罚的物业企业不履行处罚决定时，可以申请人民法院强制执行。物业服务企业一旦被处罚，将对其承接物业项目造成非常不利的后果。比如在上海则无法承接新的项目。

　　5.民事诉讼。根据最高人民法院《关于审理物业服务纠纷案件具体应用法律若干问题的解释》（法释[2009]8号）规定，物业服务合同的权利义务终止后，业主委员会请求物业服务企业退出物业服务区域、移交物业服务用房和相关设施，以及物业服务所必需的相关资料和由其代管的专项维修资金的，人民法院应予支持。物业服务企业拒绝退出、移交，并以存在事实上的物业服务关系为由，请求业主支付物业服务合同权利义务终止后的物业费的，人民法院不予支持。

九、物业公司成本有哪些？物业公司成本有哪些？

可以归纳为以下四类：

第一类：基本工资

　　物业公司需要给物业管理服务人员发放公司、社保、公积金以及其他的福利费等。

第二类：维护费用

　　比如：公共照明系统的电费和维修费、给排水设施的费用、共用建筑及道路维修费等。

第三类：清洁卫生

　　物业公司负责公共区域的清洁和卫生，会产出费用，比如：清洁器械及材料费、垃圾清运费、保洁用水、消杀费等等。

第四类：绿化养护

　　物业公司负责公共区域的绿化和养护，会产生费用，比如：绿化工具费、化肥、除草剂、农药、补苗、汽油费用、绿化用水费等等。

十、物业公司适合KPI考核吗？

首先你要知道什么是KPI——关键绩效指标。

不吊书袋，从这六个字我大概说说这是个什么东西：指标可以粗略的理解为特征，就好像一份体检报告，体重多少，血压多少，转氨酶多少……它们是为了监测，诊断和改进而存在的。但指标本身不是目的，还拿体检的例子来说明问题：体重作为一个指标，比如说他超标了，你需要分析是不是自己的饮食不够健康，是不是缺乏锻炼，是不是有哪些疾病导致了体重的增加，而不是说单纯把体重降下来就行了。在这里非常重要的是区分指标和结果，指标是预测，前瞻性的，结果是事实描述，滞后性的。指标和结果是可以相互转换的，这取决于你站在哪个节点去说谈论哪个层次的问题。比如肥胖，可能是心脑血管疾病的一个指标（医学我不懂，纯粹胡说，仅为举例），此时，心脑血管疾病就是结果；高油高脂肪食物摄入比例，可能是肥胖的一个指标，此时肥胖就变成了结果。明白这一点对认识财务指标非常重要。

那什么是绩效呢？绩效是功劳，不是苦劳，更准确的说绩效是组织期望。办事不由东，累死也无功，意思就是如果你所做的并没有达到组织期望，那么累死也没有绩效。绩效并不是我们通常认为的业绩或者是效果。这说起来很复杂，涉及到企业管理当中很多层面的问题。你可以简单的将它理解为类似高考分数线那样的东西——分数线有高也有低，但高低是在一套规则下的高低，如果你否认这套规则，即使你能达到同样的效果，也是不能够被承认的。换句话说，即使你的水平能够达到进入清华的门槛，如果你不是通过高考通过分数线来证明这一点的话，你也不能拿到清华的录取通知书。组织期望包含两个层次的意思，其一是路径选择，其二是在这个路径上的成绩。不要争辩条条大路通罗马，走哪条路是战略选择的问题，不是一般人能定的。绩效管理只是解决在这条路上，怎么让你走得更快，更好，更符合组织要求的问题，不按这条路走，对不起，是要被淘汰的。

KPI的最后两个字是“关键”。能反映业绩的指标很多，从经济性和可操作性的角度，我们只能选择某些绩效指标去监测，但这些指标是能够最大限度反映经营情况的，这些指标我们就叫做关键绩效指标，可以按smart原则去筛选。如果你知道有一个叫做主成分分析的东西，对“关键”两个字的理解会更深刻。

说了这么多，我给kpi下一个定义，它是一套计量尺度，用以反应组织或个人实现组织期望的速度和质量。有了kpi指标，你就能够对组织的运行状况进行监测，去分析和目标的差距，去思考应当采取的措施，去度量各种措施的效果……

说了这么多，是为了回答你的一个疑问，kpi是否适合你所在的单位。答案是显然的。

那你又为什么感到KPI的应用似乎受到了很多限制呢？问题不在kpi上，而在奖惩兑现上。kpi既然是一个尺度，那只是告诉我们差异，怎么应对差异处理差异，KPI是解决不了的。就好像高考分数线一样，他只能告诉我们，在这套体系下，有的人考了700分，有的人考了300分，但它并不能告诉我们怎样去应用这些分数。

国企的特性是奖惩兑现极为困难。有体制机制的问题，也有文化因素。这里不展开。这其实涉及到另外一个问题，如何评价KPI实施的效果？比如在国企和很多事业单位中，kpi很稳定且比较准确的识别出了那些在满足组织期望方面，效率很低，质量很差的人。但由于没有相应的奖惩兑现，这些人被识别出来倒成了很坏的示范，还不如不被识别出来。这到底是不是kpi的问题？你能不能说kpi失灵了？或者说kpi并不适合这个组织？

再比如说，由组织期望所得到的kpi一直在指引大家去实现满足这个组织期望，但因为组织期望是有问题的，组织最后失败了，我能不能说kpi本身是有问题的？kpi毁了这个组织？

最后我想总结一下的是，kpi基本上适合于所有的行业，所有的组织，无论是mbo,bsc，还是现在很流行的okr……都是以kpi为基础和最主要的手段的……题主之所以觉得不适合，个人认为首先是对业绩的理解有偏差，其次是受到奖惩兑现的干扰。如果你是想做点事儿的人，建议顶着压力，还是要推行，有点像减肥，可能最后还是没减下去，但是你需要一个kpi做电子秤，至少知道自己胖了多少，总比一味傻吃不动，还觉得苗条无比，要好的多。如果你觉得自己的努力也无意义，建议就随他去吧。但你要明白，这个锅首先kpi不背，其次你也不背，要怪就怪国企的体制和我们这是一个人情社会吧。